华为管理者内训书系 以客户为中心 华为公司业务管理纲要
产品特色
编辑推荐
怎么成长为一家世界级的高科技企业？怎么管理一家世界级的高科技企业？怎么不断为客户创造价值使企业长期有效增长？这是摆在中国高科技企业面前的重要课题。《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》的出版，将使读者了解华为是怎样一一应对挑战的，将有助于社会各界认识一个真实的华为。
内容简介
企业的长期战略本质上是围绕怎么成为行业领导者、怎么作行业领导者展开的。华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。
《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》是之前出版的《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一书的续集，将从业务管理方面，揭示这一成长历程所遵循的理念、战略与机制。
《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》分为三篇。第一篇，以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线。在开宗明义地提出“为客户服务是华为存在的唯一理由”的命题的基础上，分别阐述了华为的价值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模式，以及将客户满意度作为衡量一切工作的准绳的理念。第二篇，增长。围绕长期有效增长这一价值创造主题，系统阐述了华为的业务管理战略和政策。第三篇，效率。围绕未来的竞争是管理的竞争这一命题，阐述了华为在组织设计与运行、端到端流程持续改进，以及建设数字化企业方面的政策和原则，并深入讨论了华为管理变革的指导方针。
作者简介
黄卫伟，北京市人，1951年10月11日出生，中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。
编委：殷志峰 周智勇 夏忠毅 苏宝华 朱广平 王维滨
精彩书评
华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。这本书能够让我们看到这家搞技术企业成长中对业务管理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发。
——柳传志|著名企业家
华为走到今天，长期秉承的核心价值观铸就了其核心竞争力。这就是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。就靠这么一个铁三角，尊重客户，敬畏质量，开放合作，造就了一支在全球市场上特别有竞争力的华为铁军。本书细说华为怎样形成核心价值观，又怎样打造核心竞争力，是一本企业真经，值得认真研读。
——周其仁|著名经济学家
华为是中国有具备全球竞争力的世界级企业。在竞争的时候，华为依靠的是为客户创造更多价值，而非低成本。华为还能够借助中国优势创造价值。所谓的中国优势，并不只是廉价劳动力，而是指那些聪明勤奋的研发人员，他们掌握了核心技术。但有了研发人员，企业还不一定能够真正实现他们的价值。更重要的是，华为与员工分享股权，了解如何充分培养和调动人力资源的积极性。华为靠这三点，做到了今天的成就。
——杨国安|中欧国际工商学院管理学教授
华为公司之所以受人尊重，是因为它不断垫付和超越自我的理性勇气。它形成了一套兼具西方理念、东方精神的企业文化，而这无疑是华为公司贡献给中国企业界尤为有价值的经验所在。在人力资源管理上，其独特的价值分配系统，丰富了中国式企业管理的内涵。
——吴晓波|浙江大学管理学院院长
目录
序.言
第一篇 以客户为中心
第一章.为客户服务是华为存在的唯一理由
1.1.华为的成功就是长期关注客户利益
1.1.1 天底下给华为钱的只有客户
1.1.2 要以宗教般的虔诚对待客户
1.2.客户永远是华为之魂
1.2.1 客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就永在
1.2.2 要警惕企业强大后变成以自我为中心
1.3.客户需求是华为发展的原动力
1.3.1 公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求
1.3.2 面向客户是基础，面向未来是方向
1.4.以服务定队伍建设的宗旨
1.4.1 服务的意识应该贯穿于公司生命的始终
1.4.2 以客户为中心，反对以长官为中心
1.5.以客户为中心，以生存为底线
1.5.1 以客户为中心就是要帮助客户商业成功
1.5.2 华为的最低纲领是活下去
1.5.3 公司的最终目标是商业成功
第二章.华为的价值主张
2.1. 以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，是公司的核心价值观。坚持自我批判，是自我纠偏的机制
2.1.1 核心价值观是我们的胜利之本
2.1.2 围绕以客户为中心长期艰苦奋斗
2.1.3 成功不是引导我们走向未来的可靠向导
2.2.客户的价值主张决定了华为的价值主张
2.2.1 质量好、服务好、价格低、快速响应客户需求，是客户朴素的诉求
2.2.2 为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，是我们生存下去的唯一出路
2.3. 华为在市场竞争中，不靠低价取胜，而是靠优质的产品和服务取胜
2.3.1 以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的
2.3.2 从客户中来，到客户中去，端到端为客户提供服务
2.4.以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问题
2.4.1 要让客户看到华为能引领这个社会如何变化
2.4.2 致力于提供面向未来的客户体验
2.5.在客户面前，我们要永远保持谦虚
2.5.1 加强与客户的沟通，倾听客户的心声
2.5.2 重视普遍客户关系
2.5.3 优质资源向优质客户倾斜，构筑战略伙伴关系
第三章.质量是华为的生命
3.1.质量是我们的生命
3.1.1 千古传唱的歌才是好歌
3.1.2 质量不好、服务不好，必是死亡一条路
3.2.绝不走低价格、低成本、低质量的道路
3.2.1 以质取胜
3.2.2 我们的价值观要从“低成本”走向“高质量”
3.3.建立大流量的大质量体系
3.3.1 大数据流量时代，要高度关注大质量体系的建设
3.3.2 对大质量体系的认识，要有一个全球视野的大的构架
3.3.3 借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化
3.4.品牌的核心是诚信，诚信的保证是质量
3.4.1 用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚
3.4.2 品牌就是承诺
第四章.深淘滩，低作堰
4.1. “深淘滩，低作堰”是华为商业模式的生动写照
4.1.1 节制自己对利润的贪欲，赚小钱不赚大钱
4.1.2 华为要成为世界主流电信设备供应商，价格一定是低重心的
4.1.3 华为只赚取合理的利润，让利于客户、供应商和合作伙伴
4.2 .不断挖掘内部潜力，确保对未来的投入
4.2.1 不断挖掘内部潜力，消除不给客户创造价值的环节
4.2.2 降低内外交易成本，紧紧抓住大地
4.2.3 确保对未来的投入，增强核心竞争力
第五章.客户满意是衡量一切工作的准绳
5.1.客户满意是华为生存的基础
5.1.1 客户的利益所在，就是我们生存发展最根本的利益所在
5.1.2 让客户满意，我们才有明天
5.2.公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据
5.2.1 以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系
5.2.2 成就客户的成功，从而成就华为的成功
第二篇 增长
第六章.追求长期有效增长
6.1.发展是硬道理
6.1.1 华为必须保持合理的增长速度
6.1.2 在前进中调整，在扩张中消化内部矛盾
6.2.不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展
6.2.1 在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，要经得住诱惑
6.2.2 以核心竞争力的提升，支持持续增长
6.3.从以规模为中心，转向有效益的增长
6.3.1 对于有效增长的考核，不能光看销售额，还要看大客户销售比例的提升
6.3.2 持续有效增长要从短期、中期和长期三个方面来衡量
6.4.追求一定利润率水平上的成长
6.4.1 要在增长和利润之间取得合理的均衡
6.4.2 人均效益提高的基础还是有效增长
第七章.产品发展的路标是客户需求导向
7.1.以客户需求为导向
7.1.1 要认识客户需求导向这个真理
7.1.2 产品路标不是自己画的，而是来自于客户
7.1.3 聚焦客户关注的痛点、挑战和压力
7.2.深刻理解客户需求
7.2.1 首先要搞清楚客户是谁，客户需要的是什么
7.2.2 去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里
7.2.3 要研究客户的基本需求，把握住关键要素
7.2.4 市场营销的定位是“两只耳朵，一双眼睛”
7.2.5 要多与客户交流，不能关起门来搞研发
7.3.客户需求导向优先于技术导向
7.3.1 技术领先不能摆在一个最高的位置
7.3.2 产品发展要防止技术导向
7.3.3 反对孤芳自赏，要做工程商人
7.4.客户需求导向对战略选择的意义
7.4.1 围绕最终客户来考虑做什么、怎么做、如何持续发展
7.4.2 在市场布局上要聚焦价值客户与价值国家
7.4.3 向端到端解决方案供应商转型是对我们很大的挑战和变革
7.5.满足需求与引领需求
7.5.1 既要关注客户的现实要求，也要关注他们的长远需求
7.5.2 要敢于创造和引导需求
第八章.创新是华为发展的不竭动力
8.1.只有创新才能在竞争激烈的市场中生存
8.1.1 世界上唯一不变的就是变化
8.1.2 创新虽然有风险，但不创新才是最大的风险
8.1.3 鼓励创新，反对盲目创新
8.2.客户需求和技术创新双轮驱动
8.2.1 以客户需求为中心做产品，以技术创新为中心做未来架构性的平台
8.2.2 公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新
8.2.3 领先半步是先进，领先三步成先烈
8.3.开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量
8.3.1 不开放就会死亡
8.3.2 一杯咖啡吸收宇宙能量
8.3.3 以自己的核心技术体系成长为基础开放合作
8.3.4 开放合作，实现共赢
8.4.鲜花插在牛粪上，在继承的基础上创新
8.4.1 要站在巨人的肩膀上前进，不要过分狭隘地自主创新
8.4.2 无边界的技术创新有可能会误导公司战略
8.4.3 基于存在的基础上创新，更容易取得商业成功
8.4.4 要敢于打破自己的既有优势，形成新的优势
8.4.5 我们应该演变，有所准备，而不要妄谈颠覆性，我们是为价值而创新
8.5.创新要宽容失败，给创新以空间
8.5.1 要使创新勇于冒险，就要提倡功过相抵，给创新以空间
8.5.2 在模糊区中探索，要更多地宽容失败
8.5.3 要肯定反对者的价值和作用，允许反对的声音存在
8.6.只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争
8.6.1 未来的市场竞争就是知识产权之争
8.6.2 诞生伟大公司的基础是保护知识产权
8.6.3 有了知识产权，也不要强势不饶人
第九章.更多地强调机会对公司发展的驱动
9.1.抓住战略机会扩张，敢于胜利才能善于胜利
9.1.1 大数据流量可能将呈超几何级数增长，这是我们面临的最核心、最大的机会
9.1.2 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入
9.1.3 抓住机会与创造机会
9.2.对高科技企业来说机会大于成本，用机会牵引资源分配
9.2.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡
9.2.2 要更多地强调机会对资源分配的牵引
9.3.基于优势选择大市场
9.3.1 只有大市场才能孵化大企业
9.3.2 在大市场中，要抢占制高点
9.3.3 要利用我们的独特优势进入新领域
9.4.集中优势资源撕开市场的突破口
9.4.1 一定要把战略力量集中在关键突破口上
9.4.2 在模糊的情况下必须多条战线作战，当市场明晰时立即将投资重心转到主线上去
9.4.3 我们做战略决策的时候，不能只把宝押在一个上面
9.5.抓住产业调整期奠定长期市场格局
9.5.1 错开相位发展，加大对未来机会的投入
9.5.2 要在世界竞争格局处于拐点的时候，敢于“弯道超车”
9.5.3 在大机会时代，千万不要机会主义
9.6.不放弃低端市场
9.6.1 低层网是战略性金字塔结构的基础
9.6.2 低端产品要在标准化、简单化、免维护化上下功夫
第十章.聚焦主航道，坚持“压强原则”
10.1.聚焦主航道、主战场
10.1.1 要成为领导者，一定要加强战略集中度，在主航道、主战场上，集中力量打歼灭战
10.1.2 在主航道，要做战略上不可替代的东西
10.1.3 聚焦在主航道上创新，不畏艰难，厚积薄发
10.2.有所不为才能有所为
10.2.1 收缩核心，放开周边
10.2.2 只有敢于放弃，才有明确的战略
10.3.坚持“压强原则”，力出一孔
10.3.1 坚持“压强原则”，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破
10.3.2 力出一孔，柔弱胜刚强
10.3.3 优先保证研发和市场的投入比例
10.3.4 预研投入的钱不允许挪作他用
10.4.搭大船过大海，坚持在大平台上持久地大规模投入
10.4.1 未来的竞争是平台的竞争
10.4.2 要在平台建设上有更多的前瞻性，以构筑长期的胜利
10.4.3 搭大船，过大海，跟着主潮流走
10.4.4 通过大规模市场营销，加速研发高投入的良性循环
10.5.战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上
10.5.1 主力不应消耗在局部目标上
10.5.2 要把战略能力中心，放到战略资源的聚集地去
第十一章.开放、竞争、合作，构建良好的商业生态环境
11.1.坚持开放的道路不动摇
11.1.1 不开放就是死路一条
11.1.2 像海绵一样不断吸取别人的优秀成果
11.2.从上游到下游产业链的整体强健，是华为生存之本
11.2.1 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争
11.2.2 真诚地善待供应商，构建产业链的整体强健
11.2.3 多栽花少栽刺，与合作伙伴共赢
11.3.建立有利于公司发展的商业生态环境
11.3.1 建设商业生态环境，要有战略性思维
11.3.2 与友商共同发展，共同创造良好的生存空间
11.3.3 以土地换和平，牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展
11.3.4 依法纳税，合规运营，保障客户利益
11.3.5 善待媒体，永远不要利用媒体
11.4.做国际市场秩序的维护者和建设者
11.4.1 我们决不做市场规则的破坏者
11.4.2 做产业领导者要自律
第十二章.业务管理的指导原则
12.1.坚定不移的战略方向，灵活机动的战略战术
12.1.1 生生之谓易
12.1.2 用乌龟精神，追上龙飞船
12.1.3 根据环境随时变化阵形
12.1.4 有取有舍才叫战略
12.2.抓主要矛盾和矛盾的主要方面
12.2.1 领袖要战略方向清晰，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
12.2.2 能否抓住主要矛盾，关键在于是否有明确的战略目标
12.2.3 抓主要矛盾，要加强对共性化的东西的归纳和规范
12.3. 乱中求治，治中求乱
12.3.1 公司管理结构是一个耗散结构
12.3.2 乱中求治，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱
12.3.3 治中求乱，打破平衡继续扩张
12.4 .扩张的同时必须能控制得住
12.4.1 在激励中约束，在约束中激励，取得激励与约束的平衡
12.4.2 不要盲目地铺摊子，企业不可穿上“红舞鞋”
第三篇 效率
第十三章.未来的'竞争是管理的竞争
13.1.公司未来的生存发展靠的是管理进步
13.1.1 推动公司前进的最主要因素是机制和流程
13.1.2 我们需要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台
13.2.企业从必然王国走向自由王国的关键是管理
13.2.1 通过有效管理构建起一个平台，摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖
13.2.2 管理的最高境界是“无为而治”
13.2.3 我们能够留给后人的财富就是管理体系
13.3.向管理要效益
13.3.1 提高效益的潜力在提高效率，提高效率的关键在改进管理
13.3.2 提高人员效益应当是管理改进的一个重要目标
13.3.3 实事求是地设置针对性的人均效率改进目标，牵引业务单元改善投入产出
13.3.4 提高效率，不是要增加劳动强度，而是要减少无效工作
第十四章.企业管理的目标是流程化组织建设
14.1.建设从客户中来、到客户中去的流程化组织
14.1.1 所有组织及工作的方向只要朝向客户需求，就永远不会迷航
14.1.2 按照主干流程构建公司的组织及管理系统
14.1.3 基于流程分配责任、权力以及资源
14.1.4 在组织与流程不一致时，改组组织以适应流程
14.2.建立“推拉结合，以拉为主”的流程化组织和运作体系
14.2.1 把指挥所建在听得到炮声的地方，“让听得到炮声的人呼唤炮火”
14.2.2 地区部要成为区域的能力中心与资源中心，有效组织和协调遍布全球的公司资源为客户服务
14.2.3 未来公司的建制，前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织
14.2.4 总部从管控中心向支持、服务、监控中心转变
14.2.5 以全球化视野进行能力中心建设，满足全球作战需要
14.3. 从以功能为中心向以项目为中心转变
14.3.1 未来的战争是“班长的战争”
14.3.2 项目是经营管理的基本单元和细胞
14.3.3 项目成本核算是各级组织优良管理的基础
14.3.4 实行项目全预算制和资源买卖机制
14.4.管理体系建设的导向是简单、实用、灵活
14.4.1 一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步
14.4.2 简单就是美
14.4.3 管理体系只要实用，不要优中选优
14.4.4 均衡发展，就是抓短的一块木板
14.4.5 授权、制衡与监管
第十五章. 从客户中来，到客户中去，以最简单、最有效的方式实现流程贯通
15.1. 建设“从客户中来，到客户中去”的端到端流程体系，提高运营效率和效益
15.1.1 例行管理要坚决贯彻流程化管理
15.1.2 流程化就是标准化、程序化、模板化，但不是僵化
15.1.3 确立流程责任制，才能真正做到无为而治
15.1.4 坚决把流程端到端打通
15.1.5 主流程要清晰，末端系统要灵活开放
15.2. 规范面向市场创新的流程体系，制度化地快速推出高质量产品
15.2.1 坚定不移地推行ipD，这是走向大公司的必由之路
15.2.2 既要有十分规范、卓有远见的长远项目评审体系，也要有灵活机动、不失原则的短线评价机制
15.3.贯通面向客户做生意的流程体系，实现有效益的扩张
15.3.1 ltc主干流程一旦突破，公司整个流程系统就贯通了
15.3.2 打通ltc流程的关键是全流程的数据要打通
15.3.3 好的合同条款是实现高质量交付和盈利的基础
15.4.创建敏捷的供应链和交付平台
15.4.1 计划是龙头
15.4.2 供应链面向客户缩短货期、快速响应需求，提升客户满意度，不一味追求最低供应成本
15.4.3 一次把事情做好
15.5.以客户体验牵引服务流程体系的建设
15.5.1 服务将成为未来市场竞争的制胜法宝
15.5.2 通过非常贴近客户需求的真诚的服务取得客户的信任
15.6.加强战略规划、经营计划与预算的闭环管理
15.6.1 战略驱动业务计划，业务计划驱动预算，预算保证战略落地
15.6.2 预算管理的主要作用是牵引公司前进，而不是有多少资源做多少事
15.6.3 实行计划预算核算的闭环管理
第十六章.打造数字化全连接企业
16.1.要想富，先修路
16.1.1 华为的潜力在管理，而管理的重要工具是it
16.1.2 公共平台性投入要适度超前
16.2.我们的目标是建设世界最优质的IT网
16.2.1 要用“欧美砖”来建一座万里长城
16.2.2 it系统建设要有长远眼光及结构性思维
16.2.3 我们的it不能追求尽善尽美，要适用，要简便，否则反而束缚了我们
16.3.用互联网方式打通全流程，降低内外交易成本
16.3.1 公司不要炒作互联网精神，应踏踏实实地夯实基础平台，实现与客户、与供应商的互联互通
16.3.2 用互联网的方式把公司内部流程打通
16.4.数据是公司的核心资产，流程通最根本是数据要通
16.4.1 数据是公司的核心资产，信息系统是公司生死攸关的系统
16.4.2 流程通最根本是数据要通，数据治理要正本清源
16.5.基于数据和事实进行科学管理
16.5.1 互联网时代，科学管理没有过时
16.5.2 严格的数据、事实与理性的分析，是科学管理的基础
16.6.信息安全关系到公司的生死存亡
16.6.1 我们要高度重视信息安全，各级干部要加强员工的思想教育
16.6.2 信息安全是公司重大的系统工程，要有构架性思考，从整体看如何构建未来安全环境
16.6.3 加强内部开放，重点防护核心资产
第十七章.管理变革的方针
……
后记
精彩书摘
第一篇.以客户为中心
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。
——《华为公司的核心价值观》，2007年修改版
第一章
为客户服务是华为存在的唯一理由
讨论业务管理，首先要把业务管理为谁的问题搞清楚，这样才能明确业务管理的目的和方向，才能厘清业务管理的主线，才能从根本上排除长期困扰企业业务管理的各种干扰因素。而回答业务管理为谁的问题并非像初看上去那么简单，它实际上涉及企业是为谁而存在的这一根本问题。
企业是为谁而存在的？西方的微观经济学和企业理论有两种相互对立的观点。一种观点认为企业，更确切地说是公司，是为股东（shareholder）价值最大化而存在的。道理很简单，企业是股东投资建立的，投资人追求的是投资回报最大化，如果企业不能为股东带来更高的投资回报率，股东就会要么撤换经理人，要么撤资转投其他企业。这种观点在资本市场发达的美、英等国代表了一种主流的企业理论。另一种观点认为企业是为利益相关者（stakeholder）价值最大化而存在的，利益相关者包括客户、员工、股东、供应商、合作伙伴、社区等与企业利益攸关的社会群体。这种观点的理由也很强壮，没有客户、员工、社区等利益攸关群体利益的满足，谁来回报股东？哪来的股东利益？后一种观点代表了很多欧洲和日本企业的看法，并受到这些地区和国家相关法律的支持。
华为的观点与上述两种代表性观点有所不同。华为认为：为客户服务是华为存在的唯一理由。为什么要把客户放在第一位？为什么要强调这是唯一理由？本章将对此做出解释。其内在的道理其实很简单，因为客户满意是一个企业生存的基础，企业不是因为有了满意的股东才得以长期存在，而是因为客户对企业提供的产品和服务感到满意而付钱才得以继续生存。因此，在企业所有干部员工中牢固树立为客户服务的理念，让企业的一切业务和管理都紧紧围绕以客户为中心运转，其重要意义再怎么强调也不过分，其难度再怎么估计也不过高。
本章将从企业的灵魂、企业发展的原动力、队伍建设的宗旨、企业的生存底线和帮助客户商业成功等几个方面，围绕为客户服务是华为存在的唯一理由这一命题展开论述。
1.1.华为的成功就是长期关注客户利益
1.1.1 .天底下给华为钱的只有客户
全世界只有客户对我们最好，他们给我们钱，为什么我们不对给我们钱的人好一点呢？为客户服务是华为存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基
【华为管理者内训书系 以客户为中心 华为公司业务管理纲要】相关文章：
1.华为公司成功秘诀