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绩效考核设计方案
为了确保事情或工作扎实开展，常常需要提前制定一份优秀的方案，方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发。写方案需要注意哪些格式呢？下面是小编收集整理的绩效考核设计方案 ，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
绩效考核设计方案 1
摘要：本文将从的定义、目的、设计原则和步骤等方面详细介绍考核设计方案。
1.引言
绩效考核是企业管理中的重要环节，对于提高员工工作效率、激励员工积极性和促进组织发展具有重要作用。设计一个科学合理的绩效考核方案对于企业来说至关重要。
2.定义
绩效考核是指通过对员工完成工作任务的质量、数量、效率以及个人能力等方面进行评估，从而判断员工在工作中的表现和贡献。
3.目的
绩效考核的目的是多方面的，包括：激励员工，提高员工工作积极性；评估员工，确定员工的能力和发展方向；制定奖励和晋升机制，激发员工的竞争意识和发展动力；调整组织结构和分配资源，优化企业运营。
4.设计原则
（1）公正性原则：绩效考核方案应该公平公正，不偏袒任何一个员工或部门。
（2）可操作性原则：绩效考核方案应该具有可操作性，员工能够理解和执行。
（3）科学性原则：绩效考核方案应该基于科学的评估指标和方法，能够客观反映员工的实际表现。
（4）激励性原则：绩效考核方案应该能够激励员工，使其积极主动地提高工作绩效。
5.设计步骤
（1）确定评估指标：根据企业的具体情况和目标，确定能够客观衡量的评估指标，如工作目标达成情况、工作质量、工作效率等。
（2）建立评估体系：设计一个完整的评估体系，包括评估指标、权重、评分标准等，以确保评估的准确性和公正性。
（3）制定评估流程：确定评估的具体步骤和流程，包括评估周期、评估方式、数据收集和分析等。
（4）培训与沟通：对员工进行绩效考核相关的培训，确保员工理解评估指标和流程，提高员工参与度和接受度。
（5）评估与反馈：按照评估流程进行绩效考核，并及时向员工提供评估结果和反馈意见，帮助员工改进和成长。
6.注意事项
（1）灵活性：绩效考核方案应该具有一定的灵活性，能够根据员工的.实际情况进行调整和优化。
（2）持续改进：绩效考核方案应该不断进行评估和改进，根据员工和组织的需求进行调整，以提高方案的有效性和可持续性。
设计一个科学合理的绩效考核方案对于企业来说非常重要。通过明确绩效考核的定义和目的，遵循公正、可操作、科学和激励等原则，按照确定的步骤进行设计和执行，企业能够更好地激励员工，提高工作效率，实现组织发展的目标。同时，需要注意绩效考核方案的灵活性和持续改进，以适应员工和组织的变化和发展。
绩效考核设计方案 2
为不断加强中小学教师队伍建设，逐步提升教师社会地位，吸引优秀人才乐于从教、终生从教，经市政府同意，制定本方案。
一、指导思想
适应中小学教育教学的需要，坚持全面实施素质教育，丰富校内各项活动，扩学校办学自。通过加强市级教育经费统筹管理，调整绩效工资额度，建立绩效奖励激励机制，逐步构建符合教育教学和教师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师绩效考核评价制度，充分调动校长和教师工作的积极性，促进教育均衡发展和学校内涵发展，不断提高教育公共服务水平。
二、实施范围
市、区县教育系统所属中小学的正式在编教职工。
三、实施时间
从20xx年1月1日起开始实施。
四、经费来源
在现有绩效工资实施基础上，按照各区县学生数量、教师数量及生师比等因素，确定绩效奖励激励机制所需资金总量。由市人力社保局调整各区县教师绩效工资总额；为支持教育领域综合，20xx年经费由市级财政给予支持。
五、实施内容
绩效奖励激励机制增加的'资金主要用于支持集团化、学区化办学和办学特色学校以及教师在小学课后班管理和中学社团活动辅导、中小学生个性化学习辅导、教育教学、教师交流与支教等工作中的奖励。
各区县教会同区县财政部门、人力社保部门根据学校的规模、承担教育发展的任务和取得的成效等，制定年度经费分配原则及各学校额度，报市教后，按照相关政策和经费管理要求及时将经费拨付相关学校。各学校要根据资金使用范围和下达的经费额度，按照本校教师承担相应工作任务和完成任务质量的情况，坚持示范引领和激励导向，体现绩效工资分配的原则和要求，制定分配方案，报区县教同意后实施。
六、工作要求
（一）建立绩效奖励激励机制，是为了进一步调动教师积极性，扩学校办学自。各区县、学校要结合本区县、学校实际情况认真贯彻落实，可根据区县实际情况制定相应办法，切实发挥激励作用。
（二）此次绩效奖励激励机制资金不得平均发放，要按照“多劳多得、优绩优酬”的原则，重点向承担教育发展任务重，为促进教育均衡发展、提高学生综合素质付出努力的一线教师、骨干教师和做出突出成绩的教师倾斜，鼓励教师全身心投入到教书育人工作中，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。
（三）市教与有关部门制定教师绩效奖励激励机制项目管理办法，各区县要指导学校依据国家和北京市有关绩效工资管理的要求，按年度制定合理的分配方案和考核办法，并检查落实情况；及时了解情况，对出现的问题及时上报，切实加强对教师绩效工资的管理。市教、市人力社保局、市财政局将采取相应的措施对使用情况进行监管。
（四）各单位要高度重视，加强领导，精心组织，严肃纪律，认真把握实施过程的各个环节，确保工作平稳顺利进行。要做好政策解释工作，在实施过程中遇到问题要及时与有关部门进行沟通。
绩效考核设计方案 3
1、绩效考核目的 预期目标：制订绩效考核标准，以增进考核之客观与公平性，并达最佳之激励效果。
对公司全体员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。
1.了解员工对公司的贡献。
2.为员工的薪酬决策提供依据。
3.提高员工对公司管理制度的满意度。
4.激发员工的积极性、主动性和创造性，提高员工基本素质和工作效能。
5.为员工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。
2、绩效考核对象
公司全体在职员工，但以下情况暂不纳入考核范围：
(1)尚未转正的员工及见习员工。
(2)月出勤未达到60%以上的员工不列为考核的对象。
3、绩效考核成员构成
(1)绩效考核人员。绩效考核小组由四人组成，主体考核者(员工的直接上级)负责评分，考核小组其他三位成员分别为部门经理、人资部经理、品牌经理参与、监督考核过程。
(2)总经理保留对评估结果的'建议权，并参与绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。
(3)绩效考核主体责任人应熟练掌握绩效考核相关流程、考核制度、考核扣分标准，做到与被考核人的及时沟通，公正完成考核工作。
4、绩效考核内容
主要涵盖财务维度、客户维度、内部管控维度、学习成长维度，品德操守、执行力、改善提升能力、团队合作能力、沟通协调能力、团队管理及专业技术能力等。
5、绩效考核周期
(1)考核每月开展一次，考核时间为次月的7日之前完成，完成后交由人资部。
(2)收集考核数据：每月1日—31日之间，由绩效考核人收集被考核人的考核相关数据。
(3)考核实施：次月5日之前，绩效考核人根据所收集的数据，完成被考核人的考核。
(4)绩效考核复核：次月7日之前，复评人员将完成考核结果。
(5)提交考核表格：每月8日，绩效考核小组将确认后的考核结果提交公司人资部。
(6)核算薪酬：人资部提供员工考核评分数据给财务部，由财务部根据员工考核得分计核考核当月员工工资数额。
(7)整理考核资料：人资部负责考核结果整理归类。
6、绩效具体记录
各部门经理或负责人平时应针对考核项目，查核所属人员之工作表现，并随时记录其优劣事迹，作为考绩评核时之重要依据。
7、考绩等级设限规定
(1)当月有下列情形之一者，考绩不得列为优等
A.有旷工记录者;
B.有记过记录者;
C.事假超过3天或病假超过4天者。
(2)当月有下列情形之一者，考绩不得列为良等
A.有旷工记录者;
B.有记过记录者;
C.事假超过5天或病假超过7天者。
(3)应加减：
A、应加：通报表扬1次加1分，嘉奖1次加3分，记功1次加6分，记大功1次加10分;
B、应扣：警告1次扣1分，通报批评1次扣3分，记过1次扣6分，记大过1次扣10分
C、应扣：迟到早退一次扣1分，旷工一次扣3分，连续旷工3天以上的可除名。
D、应加：全勤加3分，合理化建议和创新的实施根据权重加分和嘉奖。
E、各部门采购物品前要掌握市场采购价，学会询价、核价，低于市场价的要予以适当加分奖励，超出市场价的要酌情予以扣分。
零容忍行为：1、严重诋毁公司形象。2、贪污和吃回扣。3、泄露公司机密。一旦发现，除名或追究法律责任，其他严重违反公司制度和规定的行为，按相关制度或规定处理记过。发生上述行为者，实行考核一票否决制，即可直接确定为不合格。
个人考核总体评分=财务类指标得分+内部控制类指标得分+客户(服务对象)类指标得分+学习与成长类指标得分+奖励类指标得分-处罚类指标得分
个人考评表中分“优”“良好”“合格”“差”四个档次，对应分值如下：90分以上为优秀，79分以上为良好，60分及以上为合格，60分以下为不合格。
8、绩效考评等作业
(1)人事行政部应于每月月底前打印『公司员工绩效考核评分表』，发给各部门经理实施评分等作业，并将考评等级直接填写于考绩表上(由人资部提供公司各部门负责人绩效测评表;由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表)。
(2)由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据;由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况。
(3)评等之结果，人资除审查外并应予保密与建档管理，以做为被考核员工薪资调整、年终奖金发放、职务晋升之主要参考依据。 9、工资核算方法
(1)员工绩效考核评分达到60分者，只能拿基本岗位工资全额，无绩效工资;绩效考核评分等于及高于60分者绩效工资=绩效工资全额乘以相应百分比;员工绩效考核评分低于70分者：第一次予以书面警告，第二次予严重警告，并考虑予以降职或劝退。试用期员工不参加考核，待转正后再行考核。
(2)考核结果连续三次优秀以上的员工可将其基本工资提高10%;连续六次优秀以上的，可晋升一级职位工资;整个年度被评为优秀的，可提升一级职位。
10、绩效工资核定程序
(1)由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据;
(2)由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况;
(3)由人资部提供公司各部门负责人部门绩效测评表;
(4)由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表;
(5)人资部依据汇总数据资料，测算出各部门员工定量或定性的工作绩效考评分;
(6)绩效考核结果与考核薪酬部分挂钩，经公司领导审批后予以兑现。
11、绩效考核其他规定
(1)每个部门月初把工作计划表交给人资部，下个月初各部门经理按着工作计划表程序进行考核：工作完成率、工作差错率，成本控制率等，(财务维度由财务部打分、客户维度由品牌运营部打分、内部流程由部门主管打分、学习成长维度由人资部打分)
(2)各个部门经理考核时一定要遵循公平、公正的原则，如有舞私隐蔽的，如果发现要视情节进行相应处理，可记小过或大过。
(3)对于绩效不佳之人员，主管应了解其真正原因，进而从旁协助辅导，安排相关培训或训练以改善绩效。
绩效考核设计方案 4
一、引言
考核是组织管理中的重要环节，通过对员工的工作表现进行评估和反馈，可以激发员工的工作动力，提高工作效率和质量。本文将从设定目标、制定指标、评估方法和实施过程等方面，设计一个绩效考核方案，以实现组织的目标。
二、设定目标
1.确定目标的重要性：明确组织对绩效考核的目的，如提高工作效率、激励员工、发现和培养人才等。
2.制定可量化的目标：将目标转化为可衡量的指标，如销售额、客户满意度、项目完成率等。
三、制定指标
1.根据岗位特点确定指标：针对不同岗位的职责和要求，制定相应的指标。如销售岗位可以考核销售额和客户维护情况，研发岗位可以考核项目进度和创新成果等。
2.确定指标的权重：根据指标的重要性和影响力，确定不同指标的权重，以便更准确地评估员工的工作表现。
四、评估方法
1.自评与上级评：员工自评和上级评价相结合，可以更全面地了解员工的表现和问题所在。可以采用360度评估的方式，包括同事评价、下级评价等。
2.行为评估与结果评估：绩效考核既要关注员工的行为和工作态度，也要关注其工作结果。行为评估可以通过观察、访谈等方式进行，结果评估可以通过考核指标的`达成情况进行。
五、实施过程
1.目标共享与沟通：在绩效考核开始之前，将目标和指标与员工进行共享和沟通，以确保员工对考核的了解和认同。
2.定期反馈与改进：定期向员工提供结果和反馈意见，帮助员工了解自己的优势和不足，并提供改进的机会和建议。
3.激励与奖励机制：根据绩效考核结果，设立激励和奖励机制，鼓励员工的积极表现和突出成绩。
绩效考核方案的设计和实施对于组织的发展和员工的成长至关重要。通过设定明确的目标和指标，采用科学的评估方法，及时反馈和改进，可以提高员工的工作效率和质量，促进组织的创新与发展。因此，组织应该重视绩效考核，并根据实际情况进行不断的调整和改进。
绩效考核设计方案 5
一、前言
随着市场竞争的加剧，企业需要不断优化管理，提高员工的绩效，以确保企业获得更大的竞争优势。本文旨在设计一套合理的销售部人员薪酬及绩效考核方案，旨在激发员工的积极性和创造性，提升销售业绩，同时保证公平公正。
二、设计原则
1. 公平性：薪酬及绩效考核方案应公平合理，避免因个人主观因素影响员工的工作积极性。
2. 激励性：方案应具有足够的激励性，激发员工的工作热情，提高销售业绩。
3. 透明度：方案实施过程中应保持透明度，使员工明确了解自己的'绩效和薪酬水平。
4. 适应性与灵活性：方案应具备适应性，灵活应对市场变化和企业战略调整。
三、薪酬体系设计
1. 基本工资：根据员工的职位、能力和市场水平设定基本工资。
2. 提成：销售人员根据销售额度获得一定比例的提成。提成比例可根据销售难度和产品类型进行调整。
3. 奖金：设立绩效奖金，根据年度销售业绩和部门整体业绩进行发放。
4. 其他福利：提供五险一金、节日福利、健康体检等福利。
四、绩效考核体系
1. 考核指标：设定明确的销售目标，包括销售额度、客户数量、新客户开发率等。同时，还应考虑客户满意度、售后服务等因素。
2. 考核周期：实行月度、季度和年度考核，确保及时发现问题并加以改进。
3. 考核方法：采用定性和定量考核方法，结合员工自评、同事互评和上级评价，确保考核的全面性和准确性。
4. 奖惩制度：根据绩效考核结果，对表现优秀的员工给予奖励（如奖金、晋升等），对表现不佳的员工进行辅导和培训，必要时进行适度惩罚。
五、具体方案实施步骤
1. 制定薪酬及绩效考核方案草案，征求各部门意见，修改完善。
2. 召开员工大会，宣讲薪酬及绩效考核方案，增进员工了解。
3. 按照方案正式实施，定期评估员工绩效，及时调整薪酬及绩效考核体系。
4. 对实施过程中出现的问题及时解决，确保方案的顺利执行。
5. 每季度对员工进行反馈和总结，表扬优秀员工，鼓励后进。
6. 年度末进行整体，确定下一年度的薪酬及绩效考核体系优化方向。
7. 对在绩效考核中表现不佳的员工进行深入分析，找出问题所在，制定相应的改进措施。
8. 根据市场变化和企业战略调整，及时调整薪酬及绩效考核体系，以适应新的环境。
9. 加强员工培训，提高整体销售能力，确保方案的有效实施。
六、结语
本文设计的薪酬及绩效考核方案旨在激发销售部员工的积极性和创造性，提高销售业绩，同时保证公平公正。通过实施该方案，企业可以更好地管理人力资源，优化内部运营，提升整体竞争力。在实际操作过程中，企业应结合自身实际情况进行灵活调整，确保方案的可行性和有效性。
绩效考核设计方案 6
笔者了解的企业是主要从事电力行业的研究、开发和应用。随着电力事业快速变化的大环境以及日益激烈的竞争压力，企业由粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。通过科学有效的绩效管理，建立高绩效的企业文化，使企业在人均产出率、人力资本回报率和人才发展等指标上不断提升，为未来锻造持久的竞争能力。
有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。当前，并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期，各部门重新调配，迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度，提升管理水平。
一、绩效考核的目标
建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。
二、绩效考核方法的选择及考核对象
不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。
从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法；技术人员和中层管理人员采用360度考核方法；一般管理人员采用面谈法为主。
三、绩效考核的主要方法
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。
2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的'态度也会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体系。
四、确定考核结果
根据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇总归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。
五、考核时应当注意的问题
在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况，同时满足科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则，公平是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息，形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到教育作用。坚持PDCA（plando check action）的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。
总之，无论选择什么样的方式方法进行考核，都要持续优化，不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，及时整改，从而提高考核水平。通过考核，发现存在的一些问题，为以后改进绩效提供参考数据。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司发展战略。
绩效考核设计方案 7
一、问题的提出
每到年末教师考核的时候，一些高校各部门都很忙，领导们忙于各种绩效表格的编制和分数的设置，忙于各式各样的打分，统计等等；老师们则挖空心思对付这些表格，都希望在表格出彩。
当考核的结果公示出来的时候，就会有一些人觉得不公平，不服气。“他哪点比我做得好？怎么是优秀，肯定有猫腻！”“能不能把优秀的业绩拿出来比比啊？”如此等等。
总而言之，每年各部门领导最头疼的就是考评，年年想办法，岁岁换表格，结果还是有一些人不满意。
主要是因为教师工作的特殊性决定，特别是高校教师，没有升学率的要求，很难通过学生的成绩来决定高低。另一方面教师的工作又都针对一些“软问题”，这些“软问题”短期内又没有办法看出效果，也没有更好的办法量化。第三，很多时候，高校教师工作往往在“八小时”以外，备课、科研、社会服务等很多时候在八小时以外完成的。第四，高校教师考核指标设置过于笼统，导向性不足，统一按“德、能、勤、绩、廉”五方面考核，且每人在每个方面分值权重都一样，最终难免张冠李戴，达不到考核的初衷。第五，更重要的问题是不少学校在年终考核时才想起来做考评，走走形式，设置的一些量化指标的可信度、实际意义和作用都大打折扣。而考评的形式往往是多采取“投票、打分或者提名等方式进行”。另外教育的对象的特殊性，不同的教育对象要求不同，理解能力的不同，因而对教师产生不同的感受和认知。
总而言之，因为种种原因，高校教师在考评上或多或少的存在着这样或那样的问题，导致了一些不满因素的产生。
纵观这些不满因素，集中表现在这样几个方面：第一，考评的指标和标准不明确，往往是集中考评德能勤绩廉，而这些指标的标准往往没有指定出来，也就是说德能勤绩廉方面怎么做到如何是合格的，做到如何是优秀的，存在不少争议。第二，考评的形式存在争议。往往是自评、互评，最后有领导拍板决定，或者有部分（全体）成员进行民主投票，选出优秀。这里面就有不少人情分在里面，一般不能把优秀的选出来。第三，考评不仅仅是年终的事情，应该在年初就要提出目标和标准，使每个教师知道努力的方向，知道往哪里走，如何走。不能到了年底才秋后算账，告诉他不合格。也就是说考评是贯穿在整个年度之中，要时常进行绩效沟通。
二、建立基于教师岗位职责的绩效指标
由于教师工作的复杂和难以全面衡量，因此引进关键绩效指标法就显得非常重要了。所谓关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI），通常是指企业宏观战略目标进过层层分解产生的可操作性的战术目标。它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的`绩效与关键指标进行比较的评估方法。
在设计关键绩效指标时，要紧密结合学校的教育教学目标，围绕着教师的岗位职责，以岗位职责来设计和分解KPI指标，通过考查这些KPI指标来显示教师本年度工作职责的完成情况，如果忽视了学校的目标和教师岗位职责而谈论“德、能、勤、绩、廉”，将会造成个人目标和学校目标的不统一，区分度不明显而引起部分员工的不满。
1、教师KPI指标设计
教师KPI来源于学校的教育目标，目前我国高校的教育目标：教学、科研、社会服务和文化传承。当然作为高等教育一部分的高职院校的教育目标也是教学、科研、社会服务和文化传承。所以在对教师进行绩效指标的设立时必须要考虑学校的总体目标的落实。另一方面高校都实行了岗位制度，根据学校的目标设立了不同岗位，不同的岗位要求不同，岗位职责不同，实行的岗位工资也不同。既然岗位的设置是为了实现学校的教育教学任务，那么考核就是要考查一年来该教师履行该岗位的职责情况。不同脱离岗位职责而谈论“德、能、勤、绩、廉”。所以在设计绩效指标的围绕着岗位职责来设计。
下面以某校工商管理系教师职责为例来说明基于岗位的KPI指标设计。该校工商管理系教师按照学校的要求，把教师分为三类：教学为主型、教育科研型和科研型。比如教学为主型的教师（讲师）的岗位职责如下：
（1）完成教学工作量360课时；
（2）完成科研积分6分；
（3）完成其他工作量40分；
（4）其他临时性任务。
因此在对讲师绩效考核指标就要围绕着这个岗位职责来设计。
2、考核标准的确立
在考核指标确立以后，要对该指标的完成情况作出定义，即规定合格、优秀等不同等级的标准。如上表1，可以定义超过规定量的20%及以上的，定为A，规定为“优秀”；基本完成任务的，定为C，规定为“合格”。这样的话，是教师明确自己的任务和努力方向。
3、关于师德指标
由于教师工作的特殊性，是培养人和塑造人的职业，所以在完成教学任务的同时，还要注意“身正为范”。教师除了教育教学以外，师德是很重要的一部分。所以师德也是一项重要的考评指标不可忽视。《教师法》第22条规定，“学校或其他教育机构应当对教师的政治思想、业务水平、工作态度和工作成绩进行考核。”因此在设计教师绩效考核指标时，不可不对师德进行考核。
大多数学校实行的师德一票否决制，这是有一定道理的。关于师德指标的设计，个人认为应该采取否定式，如不猥亵学生、不歧视学生等，一旦触犯，就不能评优。
三、绩效管理是一个系统工程
绩效管理是一个过程，是一个系统工程，不仅仅是绩效评估。完整的绩效管理包含了绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等阶段，这些阶段是一个有机的整体。
在绩效计划阶段，学校和教师共同讨论确定教师本年度应该完成哪些工作和达到什么样的程度，也就是说是制定教师绩效目标的阶段。值得注意的是，在确定教师绩效目标的时候，就要告诉他绩效的标准，即合格的标准是什么，优秀的标准是什么，不合格的标准是什么，使每个教师在年度之初，对于年度要完成的任务和标准了然于胸，也为将来更好的完成年度任务打下良好的基础。如果在此阶段，教师对于绩效目标和标准不明确，那么后面的绩效评估也就模糊不清，从而产生不满。
绩效辅导是一个中间环节，贯穿于整个绩效管理过程，在这个过程中学校领导应该和教师保持不断的沟通，明确教师在完成目标时遇到什么困难、需要提供什么样的帮助来更好地完成既定的目标。当然在此阶段，为了更好的了解教师的绩效状况，学校主管也要注意收集和记录相关的绩效数据，一方面为以后的绩效考评做准备，更重要的是给教师提供改进绩效的依据。不能给了教师一个任务清单，不闻不问，然后秋后算账。
绩效考核是学校管理者依据绩效计划阶段所确立的标准和绩效辅导阶段所收集的数据对教师进行公平公正的评价。
绩效反馈是在绩效考核后，学校的管理者应该与教师进行面谈沟通，就考核年度的考评结果、存在的问题、优缺点等进行一个沟通，同时为下一阶段的绩效提出改进的办法。
因此，完整的教师绩效管理，不单单是绩效考核，还包括其他三个方面，忽视了其他任意一方面，都会产生不满，都会认为考评的不合理，不满意。所以学校教师的绩效管理一定要从系统上进行设计、实施。
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