薪酬设计方案合集8篇
为了确保事情或工作扎实开展，常常需要提前准备一份具体、详细、针对性强的方案，方案是阐明行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的书面计划。那么制定方案需要注意哪些问题呢？下面是小编帮大家整理的薪酬设计方案8篇，仅供参考，大家一起来看看吧。
薪酬设计方案 篇1
根据目前公司的经营现状和发展方向，特对公司零售系统的所有终端店铺制定本薪酬方案，具体内容如下：
一、薪酬构成：
月度总收入 = 基本工资 + 岗位津贴 + 公司福利 + 月销售提成 + 其他奖励
二、分项说明：
1、基本工资：按照不同的职级，分为6个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员。
（1）各级别店铺人员配置标准:
2、岗位津贴：按照不同的岗位设定，不同岗位，享受不同的岗位津贴，岗位津贴随岗位的变动而变动。
设置标准同于相应的基本工资的职级。
3、店铺员工福利：
（1）形象费：所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装；按照培训部公布的化装标准
化妆，执行者可根据职级可享受100~300元/月的形象费补助；如有违反形象标准者，每次
将按形象费的10%予以扣罚，超过3次，全额扣罚形象费。请假者按出勤天数计算给付。
（2）资料费：培训部将按公司的发展要求，对店铺员工组织进行每月、每季的技能考核和培训课程，按时参加及达到考核标准者，可据职级享受100~250元/月的资料费。为保证学习效果，资料费每半年集中发放，于每年的7月,次年的1月份的15日发放上一半年的资料费，缺勤者按照出勤天数计算给付，中途离职者，取消资料费。
（3）全勤奖：当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。
（4）餐 费：每天补助餐费5元，按实际出勤天数计算。
（5）社会保险购买费：公司将按有关规定购买相应的工伤、医疗、养老等社会保险。
三、月销售提成：
1、销售指标的分配原则：
（1）公司将根据市场情况设定店铺每月月销售指标。
（2）所有店长奖金以公佣提成方式体现，提成比例与店铺总指标达成率挂钩。
（3）资深导购员与导购员的提成奖金以私佣提成方式体现，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人
指标计算公式：（店铺总指标-专职收银员个人指标总和）÷（店铺总人数－店长人数－专职收银员人数）
（4）专职收银员的提成奖金以私佣提成方式体现，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人指标计算公式：个人销售指标计算 = 店铺总指标÷（店铺总人数－店长人数）×50%
（5）店铺指标按照公平公正原则进行分配，工作满一个月的员工，销售指标按全月分配；如果属新员工
入职不满一个月的，由店长根据相关计算公式和新员工出勤天数计算当月指标。
四、达标率标准及销售提成公式：
1、达标率标准：
（1）所有店长级别员工销售提成标准：店铺当月总销售目标达标率在80%（含）以上。
（2）资深导购员/导购员、收银员销售提成标准：个人当月销售目标达成率在80%（含）以上。
（3）试用期员工销售提成标准：按各职级达标率为70%（含）以上，转正后按正职员工标准执行。
（4）当月店铺的总销售目标达标率超100%的,将根据超标额度给予相应的超标团体奖励。
2、销售提成公式：
根据店铺总达标率或个人销售达标率设定: A部分：员工销售提成公式，B部分：超指标团队奖励公式
入职工作不满一个月的新员工，超指标团队奖励按出勤天数支付。
五、其他奖励：
1、每月销售推广的即时奖：公司将根据不同的销售阶段设计各种推销奖励（按零售部所出的每月推广活
动方案执行）。
2、销售冠军奖：针对零售店铺的全体导购人员及专职收银员。
（1）每月个人指标100%达标奖：
当月个人销售100%达标,且销售额排在店铺的第一名的，则当月获价值200元的公司服装券。
全年有8个月以上100%完成个人销售目标的，则获公司服装现金券1000元/人,并晋升一职级。
（2）全年月销售额的累积奖:
全年在店铺工作6个月以上，且全年的月销售额的累积为：
各零售区域的最高的前三名，则获公司服装现金券1000元/人,
全国零售系统的最高的前三名，则分别获公司服装券4000，3000，20xx元/人, 并晋升一职级。
(以上两项均可重复获奖!)
3、优秀店长管理奖:
（1）当月店铺100%达标，且目标达标率排全国零售系统内的第一名的店铺，其店长于次月内,则获价值400元的服装券。
六、有关规定：
1、作息时间：店铺员工每周工作6天，休息1天，每月合计带薪休息日为4天，每月工作时间不少于正
常工作日×8小时。每天工作8小时，含半小时吃饭时间。
2、日工资核算方法：日工资按（基本工资+岗位津贴+公司福利）/30天计算。非带薪休假的按30天扣除休假天数核算工资。
3、请假：员工请假三天及以上扣除1个带薪日，请假9天及以上扣除2天带薪日，并依次类推。
4、加班规定：
（1）法定节假日加班：按国家规定，店铺员工享受带薪假期如下：元旦1天（元月1日），五一节3天（五月1~3日），国庆节3天（十月1~3日），春节3天（正月初一~初三）。如因工作需要正常上班的，按日工资核算，享受三薪待遇。法定节假日加班申请需提前十天上报区域经理和公司，经同意才可以执行。
（2）加班：公司秉承“当日事当日毕”的.原则，对没有完成当天工作的员工延长工作时间的，不包括在加班时间范畴。因公司特殊工作安排员工延长工作时间的，须在事前向区域最高主管申请，经同意后才予承认“加班”。加班的员工原则上安排补休，不另行计发加班工资，特殊情况不能安排补休者，经公司批准后，以日工资标准按加班时间计发加班费。
5、业绩考核：
（1）店铺指标达成连续三个月未达到80%的，所有店长或（店铺最高主管）降职和降薪一级，并取消其店铺管理职能。
（2）资深/普通导购员的个人销售目标连续三个月不达80%的(试用期除外)，将给予降职,调铺及再培训或辞退处理。
（3）资深导购员在全年的考核中，不能达到8个月完成个人销售的，次年将降级降薪为普通营业员。
（4）店铺员工晋升按：《零售部终端员工晋升制度》执行。
（3）资深销售员的评核标准为全年有8个月以上是100%完成每月的个人销售目标的,且个人全年总销售排名为店铺的前三名之内。
6、员工试用期：
（1）店铺各级人员的试用期均为2~3个月，相关的操作请见上文。
（2）各职级的试用期的薪酬水平均从各级层级的较低程度一级起，三个月试用期通过后将视员工的考核标准再重新调整层级：或保留原层级，或提升一个层级，标准参照《零售部终端员工晋升制度》执行。
（3）试用期内的导购员的计“A”提成的达标率起点低至70%。
（4）试用期的资深/普通导购员如有两个月未达到个人销售标的70%，店长如有两个月未帮助店铺达到80%的销售目标的,试用期均不通过,可延长一个月的试用期或辞退处理。
7、制服购买费：
（1）入职店铺的所有员工均按公司标准购买制服，制服费为500元/两套/每季。自领用新一季制服起，工作不满4个月的店铺员工离职，制服购买费按40%收取折旧费，余额退还离职员工；满4个月离职的员工，制服费全额退还员工。
（2）离职员工的制服购买费于离职后的两个月后退还。
七、工资发放规定：每月十五日公司以转帐方式统发上月工资（遇节假日顺延）。
八、其他规定按《终端销售精英培训手册》、《终端店铺员工手册》和公司颁布的规章制度执行。
附件：
1、《各级别店铺人员配置标准》
2、《制服要求及化装标准》
3、《相关的培训及考核计划及标准》
4、《零售部终端员工晋升制度》
5、《零售部终端店铺财务制度》
薪酬设计方案 篇2
一、合理设计薪酬水平；
1.1在设计薪酬水平前，做好对销售人员的薪酬调查。包括：
1.1.1调查行业内销售人员的平均薪酬水平，特别是要调查与本企业营销模式相同或相似的同行销售人员的平均薪酬水平；
1.1.2调查竞争对手的销售人员薪酬情况；
1.1.3调查区域间薪酬水平差异情况；
1.1.4了解本企业历史薪酬制度，分析研究其优点和缺点；
1.1.5了解本企业发展现状及规划，特别要了解财务编制与费用预算，了解决策层对于薪酬制度的意见和建议；
1.1.6调查了解本企业销售人员对当前薪酬制度的满意度情况，及对未来薪酬制度改革的期望值。
1.2.在做好薪酬调查之后，再设计销售人员的薪酬水平。
1.2.1做到内部公平和外部公平。内部公平主要表现在不同岗位之间有薪酬差距，不同业绩之间有薪酬差距；
1.2.2外部公平就是要让薪酬水平具有动态的市场竞争力。
二、合理设计薪酬结构；
2.1制定薪酬结构的策略。
销售人员的薪酬结构策略常见的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；销量占比制；费用包干制；阶段考评制。
2.2，明确薪酬结构的`内容。固定薪酬包括岗位工资、固定津贴、福利等。业绩薪酬包括绩效工资、业绩提成、业绩奖金、股份分红等。
三、制定考核与激励机制。
3.1优化绩效考核制度：
3.1.1以业绩和结果为导向，严格绩效考核制度，做到公平公正；
3.1.2科学制定考核目标，量化与细分目标；
3.1.3合理分配KPI指标的权重，所有的KPI指标中业务指标应占绝大部份权重，例如销量、费率、客户数量、回款等；
3.1.4让绩效考核与业绩提成互补，找到业绩持续上升的动力源，探索出成熟的赢利模式，再用绩效考核去督导销售人员把销售计划有效执行；
3.1.5改革绩效考核制度,找出绩效考核漏洞并打上补丁，在实际运用中不断完善绩效考核的作用。
3.2 善用薪酬激励：
3.2.1做好外部激励，提升薪酬水平；
3.2.3做好内部激励，帮助员工成长，使员工与企业共同发展进步。
薪酬设计方案 篇3
薪酬基赐标准设定
员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。
同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
薪酬结构和薪酬设计
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。
其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。
员工发展和薪酬提升
合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。
我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。
同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。
薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”
建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析
正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的.职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
第三步：薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
第四步：薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。
第五步：薪酬结构设计
报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。
许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。
职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%.
相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
第六步：薪酬体系的实施和修正
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。
为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。
依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。
薪酬设计方案 篇4
某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员范围也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。
这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：
一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难划定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。
二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难划定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员;周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。
三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。
四、大型项目一般是团队合作，由公司负责人、副负责人亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。
通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的.返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制;小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励;小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。
一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：
一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。
二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。
三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。
四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。
薪酬设计方案 篇5
一、薪酬概念
薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。
计划设计本公司薪酬包括以下内容：
月薪制：
1、基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准，北京地区20xx年标准为930元/月/人。
2、岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴(补助)
3、绩效薪酬：绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%，试用期不享受绩效奖金。
4、加班工资：根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。
5、业绩工资(提成/计件/研发项目奖金)：业务销售类岗位(B)，根据合同规定按照比例计算;生产类岗位(C)根据工作任务书相关规定按照数量计算提取费用;技术类员工(D)的研发成果转化相关所得收入，管理类(A)岗位无此工资。
6、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险
7、其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项，将根据岗级确定发放范围。生育保险只提供给北京市户籍人员。
年薪制：
1、基本薪酬：将根据既定年薪总额的70%，分为12个月逐月发放，入、离职当月不满当月实际工作日的，将根据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。
2、岗位津贴(补助)：根据岗位级别确定通讯、交通补助，在既定年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年薪总额的.5%。
3、绩效薪酬：年薪总额20%，按照年终绩效考评结果按实际考核分数计提。中途离职将扣发全部绩效薪酬，入、离职时间距离实际考评时间不满1年的(不含试用期)，将按照比例计提发放。
4、目标责任年金：完成年度工作目标全额发放，未完成年度目标将根据实际完成延后时间按照比例递减，完全没有完成目标可能，将全额扣减。此项费用占既定年薪总额10%
5、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金
6、其中生育保险只提供给北京市户籍人员。
二、岗位类型和薪级
1、岗位类型分为：
A管理类岗位，从事该岗位的员工为管理类员工;
B业务销售类岗位，从事该岗位的员工即为业务销售类员工
C生产类岗位，从事该岗位的员工即为生产类员工
D技术类岗位，主要指的是围绕生产过程中的技术类岗位，从事该岗位员工即为技术类员工
岗位薪等分为：四个层次16个级差，其中13级以上核心层按照年薪制计算。其他层次按照月薪制计算
四个层次：
基础层(初级员工)：1级至3级
骨干层(骨干员工和基层管理)：4级至8级
中坚层(中层管理)：9级至12级
核心层(高管)：13级至16级
2、岗位薪级架构表(详见附件1)
3、月薪薪酬计算公式
(基本薪资+岗位薪资)×20%=绩效工资
(基本薪资+岗位薪资-绩效工资)+绩效工资×绩效考核系数+加班工资+业绩工资-社保扣减+本月额外奖罚=应发税前工资
应发税前工资-(应发税前工资-20xx)×相应税率=实发薪资
4、年薪薪酬
月度发放计算方式：
全额既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度税前工资
月度税前工资-(月度税前工资-20xx)×相应税率=月度实发
年度结算
既定年薪总额20%×绩效考评系数=税前绩效工资
既定年薪总额10%×目标工作进度百分比=税前目标责任年金
税前绩效工资+税前目标责任年金-个人所得税=实发年度结算薪酬。
三、薪酬晋升与下调
1、根据面试情况确定入职薪级;
2、参照绩效考核数据以及公司整体效益情况，根据公司制度既定制度，开展薪酬的晋级与下调制度。
3、当公司年度整体经营效益同比提高或减少20%时，应启动薪资(浮动)调整措施。
4、当公司年度整体经营效益同比提高或减少30%，硬启动薪资结构调整措施。
四、薪酬管理
1、公司薪酬制度、薪酬架构实行公开;
2、公司岗位薪酬实行密薪制，但根据工作需要，直接上级有权知晓直接下级的薪酬状况。
3、考勤及薪酬核算由公司人力部门实施，由总经理审批后，交财务部门实施发放。
4、对于临时性劳务岗位，如锅炉工、绿化工等季节工，可以参照薪级体系，实行周薪制。
5、同类型工作岗位中，上一级岗位可同时兼任下一级岗位和同级岗位，其薪资可以累积。上级岗位兼职下级岗位工作累积兼职岗位岗位最低薪级30%，同级岗位兼职可累积兼职岗位最低薪级50%。
6、兼职岗位绩效工资以基础工资加两个岗位累积薪级工资的20%计算，绩效考核成绩以专职岗位和兼职岗位考核成绩平均值计算。
五、员工福利
1、福利内容分类
A、现金福利：如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼金
B、其他福利：补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节日活动、节礼、定期体检等
2、福利费用
全年员工福利费用按照人工成本7%
薪酬设计方案 篇6
一、企业薪酬福利待遇的评估要素
物业公司与一般类型的生产经营企业在工作空间上、工作时间上、工作内容上等都更为复杂与困难，所以物业公司的成本构成等方面也具有着与一般企业非常明显的区别。
首先，物业公司的成本构成上面有分布散的特点，物业公司是集服务、管理、经营与一体的服务性企业。而且作为服务行业，服务方面产生的成本比例尤其巨大，与居住区的治安维护、消防维护、安宁维护等等，此外在小区的房屋维修维护、公共设施的维护管理、公共场地的维护保养等也都是比例较大的成本开支。在经营成本方面，与物业公司自主经营的小区服务场所（健身房、餐厅等），所以众多的管理经营点就形成了物业公司成本分布散的特点。
其次，物业公司的成本覆盖面广，成本覆盖面广主要表现在物业公司的规模不断扩大、经营的跨区域性逐渐显著等方面。规模的不断扩大、管理经营范围的不断扩大，也就形成了物业公司成本产生的覆盖面广的特点。
再次，物业公司由于从事了一系列的管理、服务、经营业务，在成本产生的周期时间上也远远长于其他一般类型企业，所以在成本管理工作上面也出现了比一般企业更长的监管路线。 最后，正是由于物业公司在成本产生及监管方面有上述种种的特点，因此也就造成了物业公司在成本管理及成本控制方面具有更大的难度与复杂性。比如同一家公司在不同地区所执行的管理标准难以统一、物业管理费用的收取情况难以统一核算、收费标准不统一、收费时间不统一、收费成本不统一以及业主的具体要求也不相统一。这些种种的不同，造成了物业公司很难寻求到一个统一的`成本管
1.体现内部公平
企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不是一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利是否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。
2.参考外部竞争性
评估企业的外部竞争性的高低，不只是简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其是当地劳动力市场的情况，是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。
二、增强企业薪酬福利设计效果的策略
1.强化企业和员工的目标一致性
在大多数企业，员工工作的目的是为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。
2.加强和员工薪酬问题的沟通
现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。
3.发挥福利政策的激励作用
一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。
三、企业薪酬福利设计案例分析
目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就是6500元。
中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑是实现了企业和员工的共赢。
总之，企业间的竞争关键，是人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。
薪酬设计方案 篇7
一、数字比例法
数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体之间进行重新分配。其中小团体与大团体的范围根据公司的实际情况进行确定。例如：小团体为办事处，大团体为销售大区；小团体为部门，大团体为分公司。数字比例法强调的是团队精神。
在确定个人、小团体、大团体之间比例时必须综合考虑员工的工作的独立性和结构性，如果工作体现高独立性、低结构性，应多考虑个人价值，放大个人比例，如721比例。如果工作体现低独立性、高结构性，应多考虑团队合作所体现的价值，放大小团体与大团体的比例，如442比例、433比例。按计算方法不同，数字比例法分为：提成法、个人目标提成法、团队目标提成法。
提成法：以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分配。
提成法举例：某销售公司下设财务部：2人，办公室：2人，销售一部：甲、乙；销售二部：丙、丁，本月销售额：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例为5：3：2。甲（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
甲（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
甲的直接利益=1000+300+50=1350元
乙（个人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元
乙（部门分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元
乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元
乙的直接利益=1500+450+75=20xx
丙（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
丙（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
丙的直接利益=1000+300+50=1350元
丁（个人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元
丁（部门分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元
丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元
丁的直接利益=500+150+25=675元
乙、丙、丁转移给甲的利益：450+75+50+25=600元
甲、丙、丁转移给乙的.利益：300+50+50+25=425元
甲、乙、丁转移给丙的利益：50+75+150+25=300元
甲、乙、丙转移给丁的利益：50+75+300+50=475元
甲的总利益=1350+600=1950元
乙的总利益=20xx+425=2450元
丙的总利益=1350+300=1650元
丁的总利益=675+475=1150元
薪酬设计方案 篇8
一、薪酬制度设计综述
薪酬制度设计是指对包括薪酬理念定位、薪酬结构设计和薪酬水平设计三大环节以及三大环节各自内在流程在内的公司薪酬偿付机制的系统设计和安排，他是企业――员工共生关系的核心，也是社会化大生产背景下企业和员工价值交换得以实现的关键命题，关系着企业战略支撑和人才策略，是现代企业激励约束机制的核心因素，与企业的经营战略相辅相成，紧密关联。因此，企业薪酬制度设计关系着企业经营的成败。
薪酬理念是确定薪酬政策的出发点，其解决的是薪酬设计的价值观问题，即薪酬设计所需遵循的准则和目的。理念是政策的先导和指导原则，决定政策的走向，有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。企业是需要一个能够吸引优秀人才的“扩张型”政策，还是一个需要加强内在激励区分度的“引导（优化）型”政策，还是一个只需要跟随大流的“追随型”政策？需不需要制定人才保留计划？需不需要向关键岗位和人员倾斜？需不需要建立长期的激励机制？需不需要建立起不同体系人员的薪酬机制？不同的目的决定了不同的薪酬设计原则，扩张型政策需要与之相适应的薪酬水平高于市场平均的薪酬结构，引导优化型需要对薪酬结构进行取舍，追随型政策则会选择相应的均等水平或稍低的薪酬设计，而一旦需要人才保留计划或是人员体系薪酬机制则需要对内在结构进行考量。
薪酬结构设计则是对薪酬的构成的考量，主要考虑薪酬的构成，包括工资制度选择（包括标准工时制、计件制、分（提）成制等）、工资结构选择（包括固定部分、浮动部分的确定及二者的比例设定）、配套措施设计（包括考勤、考核、培训、流动、特殊期工资等配套制度）。薪酬结构设计主要考虑工作性质和激励约束效果。
薪酬水平设计是指对企业薪酬水平在市场中所处位置的考量。薪酬水平设计取决于两个因素，一是与企业总体薪酬水平；二是与市场同类人员的薪酬水平。
二、管理人员和技术人员并行薪酬制度设计
就目前实际情况而言，面临两大难题，一是公司薪酬水平较高，但激励效果不理想；二是公司处于总量超员、结构缺员的境况。出现问题的原因，在于公司的历史用工制度缺乏有效的职业阶梯，薪酬的晋升，基本靠管理层级的上升，技术人员、技能人员无对应的晋升渠道，造成职业发展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鉴于此，公司薪酬制度设计，主要需要解决两大问题，一是要能实现管理人员、技术技能人员的“双通道”发展，二是增强薪酬激励效果。就第二点来说，目前实行的绩效工资制度，能部分解决激励区分度问题，但是解决的力度仍不够大，还需要在薪酬的水平设计上进一步加强。因而，公司薪酬制度设计，主要理念在于一是向生产一线倾斜，二是向核心、关键岗位倾斜，以便实现公司的转型和有效激励，属于“引导型”。
薪酬制度设计操作中需要着重解决三个方面的问题：一是着重平衡生产人员与管理人员薪酬水平。如前所述，“引导型”的薪酬制度，重点在于内在公平性和竞争性，比如我们可以将生产技术岗位薪酬短时间内提升至管理人员的2倍，甚至更高，虽然可以立竿见影的引导管理人员向生产人员转轨，但是，这样做对公平性是一种极大破坏，并且往往矫枉过正。故而，如何合理设置管理人员与技术人员之间的薪酬结构，形成合理的、能平稳过渡的'并行制薪酬制度，是我们操作时考虑的第一大问题。二是要着重平衡区分度问题，区分开核心关键和一般辅助岗位，使得薪酬激励有重点、有倾斜。激励有效、科学合理是我们操作是的第二大难点，眉毛胡子一把抓，结果只能是薪酬激励不足，老病依旧。第三则是需要注重配套措施的建设问题。薪酬制度设计是一个体系工程，缺少了配套措施，薪酬制度将成为无根之水，无本之源。
综上所述，在管理人员和技术人员双轨并行制薪酬设计中，须得遵循以下原则：
1.战略联系原则。管理和技术人员薪酬的确定一定要和企业的发展战略目标和人力资源发展战略目标联系起来。只有这样，才能够有效确定企业薪酬倾斜的对象，确定关键、核心的岗位和人员（包括管理人员和技术人员）。
2.针对性与适宜性原则。由于管理人员岗位性质属于事务型，其业绩的区分主要根据岗位管理职责和履职的到位性，中级管理人员在进行薪酬结构设计时应以岗位性质和特点为依据，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪；技术人员岗位性质属于业务型，其业绩的区分主要根据技术能力要求和实际技能水平，因此技术人员薪酬水平确定应以技能水平的性质和特点为依据，即以能定薪为主，兼顾以岗定薪。此外，在确定管理人员薪酬时，还要兼顾管理人员本人的管理能力大小；在确定技术人员薪酬时，还要兼顾技术人员岗位特点的鲜明程度，如有些负有技术服务职责的技术人员由于岗位特点比较鲜明，适宜更多地按照岗位要求确定其薪酬，即以岗定薪为主兼顾以人定薪或岗人并重定薪。
3.绩优平衡原则。管理和技术人员都要以其个人的工作实绩为依据确定薪酬。要正确把握好岗位要求的管理责任和实际履行的管理责任之间的关系，潜在的技术能力和已经发挥出来的技术能力之间的关系。
4.多重激励原则。对关键的管理人员和技术骨干实行多种激励手段，使之更好地实现管理创新和技术创新。
5.失职解聘原则。打破通常的聘期制作法，定期考核，对考核不合格者，解除现有管理职位和技术职位。
6.协同导向原则。该原则是指对技术人员薪酬的确定，要突破不能超过管理人员薪酬的传统做法，使企业真正杜绝”官本位”的倾向，使技术人员安心搞技术。其主要确定方法为期望法：技术人员走技能轨晋升，在其职业生涯周期中，获得报酬总期望值应与管理人员走管理轨在职业生涯全周期所获期望报酬总额大体一致。只有这样，才能不偏不废。
7.配套协作原则。企业管理和技术人员薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度为核心，人力资源管理其他方面对其形成的支持和补充。
三、结论
确定企业管理和技术人员薪酬水平，不仅要看企业在市场中所处位置，它决定着薪酬水平的现实性和可行性，企业管理和技术人员的薪酬政策还要解决管理和技术人员薪酬制度导向性问题，即薪酬制度的理念问题，这是实现薪酬设计的目的以及最终实现企业战略目标的实质性环节。其次，选择什么样的管理和技术人员的薪酬制度（即如何保证针对性与适宜性），也是企业进行薪酬分配制度改革的核心内容。最后，如何保证双轨制下的公平对等，是双轨制薪酬制度设计关键中的关键。只有上述问题有了满意的、坚实的答案，公司的薪酬制度才会有坚实的基础和显著的效果。
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