薪酬设计方案集合五篇
为了确保事情或工作安全顺利进行，就常常需要事先准备方案，方案的内容和形式都要围绕着主题来展开，最终达到预期的效果和意义。方案的格式和要求是什么样的呢？下面是小编收集整理的薪酬设计方案5篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
薪酬设计方案 篇1
待遇=基本工资+岗位津贴+课时费+全勤奖+加班费+补贴+绩效奖金。
基本工资
大多数培训机构都采用低底薪高提成的工资模式，专职教师基本工资1500元/月。
岗位津贴
300元/月
课时工资
试用期教师为30元/次（二小时为一次）
转正教师的课时工资通过评级后按级别定。
转正不足一年的教师为新老师，初始课时为60元/课时，评级时级别最多升两级。
实发课时=基本课时X班级实际人数/班级标准人数
（班级标准人数为满班人数的80%）
全勤奖
100元/月
（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。
加班费
40元/半天，80元/天
加班具体时长根据工作需要而定，少于5个小时为半天，超过5个小时按一天算（由校长审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算加班。
补贴
通讯费补贴：50元/月
车补：30元/月
餐补：10元/天。
周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午餐的专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时间超过9小时的.，也享受10元/天的误餐补助。
绩效奖金
绩效奖金包括：学生巩固率+学生参加比赛获奖+教师优质课比赛+新生源拓展奖励+优质服务奖励+年度奖励
巩固率奖：
每期培训的最低基本续班率，
75％以上的班级有续班奖金；
50％—74%不奖不罚；
带班巩固率50%以下的老师，给予一个培训周期的观察期，连续两个培训周期巩固率低于50%的老师，学校有权将其辞退或转岗。
续班奖每期发一次。
学生巩固率奖励如下表：（G是巩固率的第一个字母）
学生参加比赛获奖：
凡教师辅导学生，
在国家级竞赛中获奖，奖励300-200元/人；
在省级竞赛中获奖，奖励200-150元/人；
在市级竞赛中获奖，奖励150-100元/人；
其他单项奖：根据学校的具体情况另行设立单项奖。
教学优质课奖：
凡在学校组织的教师教学竞赛中
获得一等奖的，奖励200元（或等值物品）；
获得二等奖的，奖励150元（或等值物品）；
获得三等奖的，奖励100元（或等值物品）。
新生源拓展奖励：
A：免费体验课：
班级正式开课时，如果报名人数（或收入）达到相应标准，对授课教师奖励100元，超过标准人数后的人数，对授课教师给予奖励，并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。
B：新生招生
新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是通过各种方式招来新生进新班或插班，凡新报名学生（学校安排插班不除外）按10元/人给予教师奖励。
优质服务奖：
主要考核指标：电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈
评价系数
（1）电话教学
电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教学。
须认真填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学单，取消当月电话补贴。
电话教学时，每生每次时间不低于4分钟。
电话教学单须如实填写，学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作假的现象，取消当月电话补贴，当月电话教学成绩记零，学期德育考核成绩记零，并给予记过处分。
教师每月发放电话教学费用20元/班。
电话教学考核标准与分值
（2）学期展示课
每学期至少开一次展示课。
在班级授课进度到达第8周/16周时，教师须与校长落实上示范课的时间、地点与内容，同时将计划上交给学校。
教师如有在规定的班级未开展学期展示课，该班的巩固奖减半，且该教师此项目的成绩计零。
（3）学生评价
学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写，上交学校盖章检查。
（4）周教学计划
周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教室外供家长了解。
如果未填写周教学计划表，扣除教师奖金5元/次。
（5）问卷反馈
学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》，收集反馈意见，便于更好地开展工作。
学校将针对反馈意见，对教师的相关工作进行评价。
优质服务奖考核细则
优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。
优质服务奖设立
特等奖1名，奖励1200元；
一等奖5名，奖励800元；
优秀奖8名，奖励500元。
凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。
优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年度奖的评奖依据。
薪酬设计方案 篇2
不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析
正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的`等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
第三步：薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
第四步：薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
薪酬设计方案 篇3
随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。以下是小编整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。
薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。
1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题
1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小
在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。
1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系
国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作
1.3薪酬水平偏低
我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面
1.4薪酬体系不完善
现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。
2、国有企业薪酬设计产生问题的原因探析
2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上
传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小判断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领导者所独揽，导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于企业与人才的双向互动。
2.2传统的薪酬激励导向不清
目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。
2.3企业没有完全的薪酬分配自主权
国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职工工资不随经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资指导价格，自主决定企业员工的.工资水平，不能充分调动广大员工的工作积极性，严重制约着企业的可持续发展。
3、国有企业薪酬设计的改革
3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别
劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。企业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性，促进职工不断提高自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。
3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系
首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来，每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。
3.3实行科学的绩效工资
以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过给予不同奖励的办法，实现报酬和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队奖励结合起来，发展以团队业绩为基础的工资体系，鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最后，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发展计划相互作用，推动员工素质的提高
3.4完善绩效考核体系
薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。
3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系
所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公平性问题;最后，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。
3.6推行股权激励机制
通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。
3.7多样的福利待遇
福利在降低劳动成本，提高劳动积极性方面有比直接增加工资的作用大得多，好的福利能增强企业凝聚力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人提供不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工积极性。
如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素很多。薪酬不仅是对过去工作的肯定和报偿，也是对未来工作报酬的预期，它代表着员工自身的价值，企业对员工工作的认同，甚至还代表员工个人的能力，因此，企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续发展。
薪酬设计方案 篇4
薪酬管理效果的好坏，往往不在于薪酬水平的绝对高低，而取决于薪酬的支付是否恰当地满足被激励者――员工的需求。
随着中国作为世界制造中心的地位的增强，和国内制造能力的持续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生儿，或是产业整合后诞生的生力军。他们从诞生之日起，就承担着领导行业发展、振兴市场的重任，并迅速投入到市场的拼杀中去。
在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、规范化的薪酬体系，吸引和保留高素质的员工，并激励员工为了企业的超速发展而贡献才智。
这样的企业虽然实力超群、前途远大，但在初创期间同样具有难以克服的弱点，在薪酬体系的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的很多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员交流，如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得平衡，避免母公司（股权公司）人员的薪酬不公平感，是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不可能太高，只有给应聘者充分展示出薪酬和福利的`增长性，才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材。
笔者在一个初创大型制造企业的咨询过程中，就遇到了上述各方面的典型问题，以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简单介绍，以供志同道合者参考。
企业特点
Z有限公司是国内上市企业H与日本S集团合资成立，生产船用机械的大型制造企业。Z公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的发展目标，并投入了巨额的资金和精兵强将。
Z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于一般企业的薪酬特点：
1、企业的管理理念、管理水平必须与企业的行业定位、经营水平相适应。作为Z公司管理体系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必须体现出科学、先进、系统的特点；
2、Z公司的股权特点决定了它必须适应中国员工的管理特性，同时又必须被中、日双方管理者所认可与接受。在薪酬福利体系的设计中，需要充分考虑中国员工高流动性、强激励性的特点；
3、薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的。企业规模、企业效益的提高是渐进的过程，与之相应，Z公司员工薪酬水平的提升也应该是一个逐步的过程；
4、Z公司处于诞生之初，但它的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的报酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬体系与薪酬福利水平时，都会以其母公司H作为重要参考。
Z公司的薪酬理念与方法
东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告诉我们，员工更加在意的是报酬的“相对高低”，因此，“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。
1、外部公平。核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导致核心员工流失的关键原因，往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低。为了保证Z公司薪酬水平的竞争力，我们通过正规的薪酬调研机构，采用规范的薪酬调研手段与方法，采集了与Z公司特性相似的企业的薪酬数据，通过比较分析的方式拟订了Z公司的薪酬水平。目前拟订的Z公司薪酬水平，处于市场75分位（假设有100个薪酬数据，从低往高排序，排在第75位的薪酬数据即为75分位）与50分位之间，比其母公司H相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定位，一方面赋予了一定的市场竞争力，另一方面符合Z公司近几年的生产规模与企业预期效益，同时利于吸引和稳定原H公司员工在Z公司安心工作；
2、内部公平。被激励者心目中的内部公平包括两个方面，其一是影响更大、要求更高的岗位的薪酬水平相对更高；其二是付出多、贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高；
为了取得第一个方面的内部公平，我们应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位价值水平及其相应的薪酬水平。“岗位价值评估”借鉴国际先进的岗位价值评估系统，从“教育背景”、“工作经验”、“知识技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“管理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面，全面系统地对所有岗位进行了评价和排序，排序结果最后经过Z公司高管的综合考虑与宏观调整，具备了很强了公平性和说服力；
为了体现“效率优先，兼顾公平”的分配原则，激励员工多劳多得，我们在薪酬体系中设计了“绩效工资”部分，并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”，比如职级较高、对最终结果控制力较强的岗位的绩效工资额度更大，反之较小，从而使员工的绩效工资真正与其绩效水平相匹配；同时，为了使日方管理人员理解中方员工的激励特点，项目组还列举了××网20xx年中国企业绩效考核现状调查数据说明了进行绩效考核与设置绩效工资的必要性；
3、自我公平。自我公平一方面是指当员工能力和绩效水平提升时，其薪酬水平应该相应提高，为此我们设计了Z公司的薪等薪级体系和简单易行的人岗匹配系统，使得员工在其岗位上，随着能力的不同具有不同的薪酬水平；
自我公平的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其岗位技能的提升，其薪酬应该能够随之持续提升，甚至达到更高职级岗位的薪酬水平（例如，一个非常熟练的职能人员，其薪酬水平应能达到科级、副科级岗位的薪酬），只有这样，才不会因为职数的限制，而导致员工的发展受阻而流失（如果在企业中，只有随着职级的提高，薪酬水平才能大幅增加，同时由于随着职级的提高其数量逐渐减少，就会使很多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景，而离开企业）。为了解决这个问题，我们在Z公司的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪酬，与更高薪等的薪酬具有一定的重合度，从而使得员工在本岗位上，只要安心工作、不断提升，同样可以获得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采用这样的薪酬结构。
Z公司薪酬福利方案的细节特点
联想集团董事长柳传志说，企业管理好比做菜，厨师水平的高低往往体现在细节的处理上。Z公司薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业的做法，借助双方项目组丰厚的项目经验，在细节处理上具有明显的特点：
1、在薪等薪级的设计中，根据Z公司员工晋升频率和发展特点，来设计薪等和薪级的数量，使得薪等薪级的设置简单易行，同时又给予员工较大的发展空间；
2、根据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位变化导致薪酬提升时，设定“就近更高”的原则，即晋升到上一薪等中，比目前薪酬高，同时离目前薪酬最近的薪级；
3、年功工资的设计，在员工进入公司14年后实行封顶，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老员工年功工资过高，而降低了绩效工资对他们的激励作用；
4、设置总经理特别奖，凸现了薪酬规范性和灵活性的平衡；
5、将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增强了年终奖的激励效应；
6、设置了可选福利，一方面使员工的福利激励更有针对性，另一方面“福利弹性支出账户”的设置，使得员工的未来福利收益“目前可见，将来可得”，更有利于保留员工。
薪酬设计方案 篇5
一、企业薪酬福利待遇的评估要素
物业公司与一般类型的生产经营企业在工作空间上、工作时间上、工作内容上等都更为复杂与困难，所以物业公司的成本构成等方面也具有着与一般企业非常明显的区别。
首先，物业公司的成本构成上面有分布散的特点，物业公司是集服务、管理、经营与一体的服务性企业。而且作为服务行业，服务方面产生的成本比例尤其巨大，与居住区的治安维护、消防维护、安宁维护等等，此外在小区的房屋维修维护、公共设施的维护管理、公共场地的维护保养等也都是比例较大的成本开支。在经营成本方面，与物业公司自主经营的小区服务场所（健身房、餐厅等），所以众多的管理经营点就形成了物业公司成本分布散的特点。
其次，物业公司的成本覆盖面广，成本覆盖面广主要表现在物业公司的规模不断扩大、经营的跨区域性逐渐显著等方面。规模的不断扩大、管理经营范围的不断扩大，也就形成了物业公司成本产生的覆盖面广的特点。
再次，物业公司由于从事了一系列的管理、服务、经营业务，在成本产生的周期时间上也远远长于其他一般类型企业，所以在成本管理工作上面也出现了比一般企业更长的监管路线。 最后，正是由于物业公司在成本产生及监管方面有上述种种的特点，因此也就造成了物业公司在成本管理及成本控制方面具有更大的难度与复杂性。比如同一家公司在不同地区所执行的管理标准难以统一、物业管理费用的收取情况难以统一核算、收费标准不统一、收费时间不统一、收费成本不统一以及业主的具体要求也不相统一。这些种种的不同，造成了物业公司很难寻求到一个统一的成本管
1.体现内部公平
企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不是一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利是否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。
2.参考外部竞争性
评估企业的外部竞争性的高低，不只是简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其是当地劳动力市场的情况，是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。
二、增强企业薪酬福利设计效果的策略
1.强化企业和员工的目标一致性
在大多数企业，员工工作的目的是为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。
2.加强和员工薪酬问题的沟通
现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的.相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。
3.发挥福利政策的激励作用
一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。
三、企业薪酬福利设计案例分析
目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就是6500元。
中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑是实现了企业和员工的共赢。
总之，企业间的竞争关键，是人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。
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