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目标读书笔记
《目标》读书笔记【1】
小说讲述了一位濒临倒闭的工厂厂长，带儿子参加徒步活动，获得了改善工厂的灵感：
他要带领15个孩子沿着小路在一天时间内走完10英里。处于队伍中间微胖的贺比走起来吃力，为了等他，队伍走走停停，恐怕不能在天黑前到达目的地了。大家意识到贺比的速度决定了整个队伍的行进速度后，帮助贺比分担了他的行李，终于顺利抵达。
徒步旅行的目标是明确可量化的，但对一座工厂来说，目标很可能不够清晰和准确。传统的管理者认为，提高工作效率即是目标，但沿着这个目标做到极致，企业经营仍面临困境。经过思考，厂长总结出：产出赚钱的产品才是企业真正的目标。
目标清晰后，厂长分析了影响有效产出的瓶颈，聚焦于瓶颈的改善，各生产环节趋于同步、盈利情况大幅改善。
《目标》中厂长运用的核心理论是 TOC（Theory of constraints），中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特（Eliyahu M.Goldratt）博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论。
读后启示：
瓶颈理论在1984年就被提出，《目标》中文版2006年出版，虽然故事发生在工厂，但理论对其他行业也有借鉴意义，实践案例中已经涵盖了服务业、银行、教育、医疗等行业，虽然书中没有提到互联网行业，但其中的核心概念对应于互联网产品运营的各环节，也很有启发：
1. 目标：目标的定义对价值判断至关重要，有了合理、准确的目标才会让团队做有价值的事。如果仅从产品角度看，我们的目标似乎是做一款好用的产品，从整个业务来看，我们的目标应该是做盈利的产品；
2. 瓶颈：如果没有明确的目标，很难找到瓶颈，我们以往的工作惯性是发现哪里有问题，就加强那里，这样工作改进只与历史和现状有关，会把精力陷于无休止的被动救火中。明确目标后分析瓶颈会更有意义。瓶颈的判断方法：某个环节加强后，对收入的增加贡献不大，那一定不是瓶颈；某个环节加强了，收入会提高，这个环节一定是瓶颈。
1~2是问题的定义。
3. 有效产出：是销售交给客户的产品才能算是有效产出，有效产出定义了目标的重点是交付给客户，并不是完成一个流程或产品。
4. 库存：生产企业有大量库存，是显而易见的，互联网企业的库存更容易被忽视，危害更大。我们的库存表现在：制度的制定周期长，服务支持流程停滞在某处，堆积了长期不计划实施的设计方案，系统因细节原因推迟上线。这些工作都在前期消耗了成本，停滞在某个阶段，积累成了悬在任务清单的事情，没有及时形成产出。
5. 运营费用：在目标导向的变革中，更应该关注有效产出和运营花费，而不只是看上去资源都被利用了。
3~5是系统运行的衡量标准。
6. 依存关系：一件事只有其他事完成后才能做。
7. 统计波动：各事件有序发生时，由于统计学上的变异导致有些事情我们没法预估。
8. 墨菲定律：会出错的事总会出错。
6~8是客观存在的障碍，为降低统计波动和错误带来的风险，要在流程节点控制适量的库存，即时在理想化的流水线作业中，也同样有效。
9. 数据化运营：发现、监控和管理瓶颈，要求我们实时掌握运营数据，做出准确的分析判断。管理者必须清晰化数据，习惯结合可靠的数据做出判断。
10. 减少批量：和敏捷的理念相似。我们有时候奢望于一蹴而就达成所有需求，实际情况是瀑布式开发中，周期和产出质量很难控制，反而是提高迭代频率，会提升有效产出。
11. 优化发放物料的时机：可以对应为研发项目立项的时机，或是给研发发布需求的时机。长远的规划需要和团队共享，但一次需求只发放1~2个迭代周期的即可，这样工程师可以更专注，保证迭代质量。
12. 自我认知的更新：传统的工作岗位要求员工完成自己本职工作，我们为了让自己的工作更顺利的完成，期望上下游的配合同事能按自己最舒服的节奏来工作。瓶颈理论告诉我们，瓶颈是客观存在的，为了提升总体的有效产出，每个人的工作要迁就于瓶颈，需要团队成员理解并为瓶颈做出妥协。
《目标》中令人震撼的一幕是厂长计算了剩余产能，与销售总监一起争取了突破价格底线的订单，充分利用产能，获得了客观的利润。瓶颈理论的应用，要求管理者必须突破固有思维，重新分析业务，做出改变。
目标读书笔记【2】
《目标》本书阐述的了TOC在生产中的作用。故事以工厂为背景，描述TOC如何带领一家工厂从危机四伏到逐步化险为夷，进而否极泰来的历程，讲述了许多突破性的管理新思维，引导企业持续改善经营业绩。
TOC
TOC（Theory of constraints），中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论；其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
TOC认为，任何系统至少存在着一个制约因素/瓶颈，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的瓶颈。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最薄弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个瓶颈决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该瓶颈着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
系统最终的产出将受到系统内最薄弱环节的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决于它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，TOC理论认为企业的目标就是赚取更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径：增加有效产出T（Throughput），降低库存I（Inventory），控制运营费用OE（operation expenses）。这三条途径中，正如瓶颈理论奠基者Dr. Goldratt所说，降低库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高有效产出来赚取更多利润的可能性，则是无穷无尽的。此外， 瓶颈理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。 TOC的四大假设 一、现实是简单而又和谐的。每个状况都是很简单的，所有我们看到的复杂表象/症状的背后，追根究底，最后导致这些表象/症状的根本原因只有极少数的几个因素。
二、冲突是可以化解的。每种状况都有双赢解，每个冲突都可以通过移除冲突背后的假设来打破，最后获得双赢的局面。
三、每个人都是好的。人性本善的假设，避免指责对方，因为指责对方只会将我们引入一个错误的解决方向上去，从而找到错误的解决方案。要坚信，双赢的方案总会有的，之所以没有解决冲突， 并非对方是坏人，而是我们没有移除冲突背后的假设而已。
四、天空再也不是极限。每种状况都可以大幅改善，并不会因为大企业的改善空间小，而小企业的提升空间却很大，相反，基础越牢固，蹦的就越高。很多企业为了提升企业的利润，不断地控制甚至是压缩企业的成本，前面讲到，成本最低降低到0，是有极限的，殊不知，真正使企业基业常青的是，不断提升企业的有效产出，只要有效产出大于运营费用的支出，就是对企业有利的决策。
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