《以客户为中心》读后感
读完一本书以后，你心中有什么感想呢？需要写一篇读后感好好地作记录了。可能你现在毫无头绪吧，下面是小编收集整理的《以客户为中心》读后感，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《以客户为中心》读后感1
华为的成功就是长期关注客户利益。公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。以“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”是华为的核心价值观，这是华为能在长期的短跑中保持战斗力的根本所在。
任何产业和商业模式，最终都要以实现盈利为目标。盈利的动作，要以最终客户销售完成整个商业闭环。所以客户的认知、认可是整个经济循环的必然。想客户之所想，急客户之所急，是每个管理者需要思量和考虑的。
企业运营有各种职能分工，流程化组织下，不同职能分工也有不同客户对应。生产端的客户就是销售，销售端对应则是最终用户，而中后台职能部门的本职就是为前端生产和销售服务，提高运营效率，优化运营流程。
以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问题。《以客户为中心》里有段描述很为贴切。“你们知道世界上对男人的最佳表达是什么吗？电影《泰坦尼克号》告诉我们，在生死存亡的时候让女人先走，自己死掉，这就是对男人的最佳表达。我们公司的最佳表达是什么？我们的展示应该从哪个地方切入？我认为应该是从客户的.痛点去切入。我们要搞清楚客户的痛点在哪里，我们怎么帮助客户解决他的痛点。抓住客户的痛点进行表达，才能打动客户，让客户认可我们。”了解客户痛点，分析痛点的原因，千方百计解决客户需要，这是以客户为中心的表现。
萨伊在他的《政治经济学概论：财富的生产、分配和消费》中曾提出“供给自动创造需求”，即萨伊定律，“一个人通过劳动创造某种效用，从而把价值授于某些东西。但除非别人掌握有购买这价值的手段，便不会有人赏鉴有人出价购买这价值。上述手段由什么东西组成呢？由其他价值组成，即由同样是劳动、资本和土地的果实的其他产品组成。这个事实使我们得到一个乍看起来似乎是很离奇的结论，就是生产给产品创造需求。”联想以客户为中心，不仅仅是满足客户需求，换个角度，走在客户前面，引领或者创造客户需求，是不是尤为甚至呢。
客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就存在。创造和满足客户的需求是公司可持续发展的必由之路。
《以客户为中心》读后感2
近期，我认真学习了《以奋斗者为本》，作为华为公司人力资源管理纲要，书中从创造价值、评价价值、分配价值，以及干部的责任、要求及选用方面做了详细讲述。作为一个基层管理者，读完这本书后我深有体会。
一、如何做好基层领头“狼”
任正非说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三个要素。”在基层管理中，管理者需要有敏锐嗅觉，认真学习上级公司文件，正确领会上级公司的政策精神，带领基层团队群体围绕统一的目标不屈不挠、奋不顾身去执行。
华为企业文化的一个特征是，只要有新增长点就不能追求完美，追求完美就不可能有增长点，一定要追求实事求是、可操作性、可运行性。作为基层管理者，我们在本部门中推行各种政策时，只要方向上与上级公司一致，就可以尝试推行，在推行过程中再慢慢优化，最终取得基层管理水平的提升。切忌追求完美、瞻前顾后、停滞不前，永远停留在设想之中。
二、如何吹响“奋斗者”集结号
首先，我们要建立符合实际的`基层员工的考核评价体系
基层员工强调做实，强调做实的价值评价，使得做实的人有适合的待遇和地位。基层员工的考核要将劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。基层员工加工资，主要看价值贡献，不要把等级过于绝对化。基于价值贡献，小步快跑，多劳多得。以绝对考核为基础来调整工资。这样就是这个评级简单化，而且量化、公开化，基层员工就看到了希望。
其次，我们要培养有“群体奋斗”的精神基层员工
从生活哲学中我们不难发现：越是从利己的动机从发，越是达不到利己的目的；相反越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。
华为市场部有个口号：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。作为基层员工能够群体奋斗的良好心理素质，别人过得好，我为他高兴；别人干的不好，我们帮帮他，这就是群体意识。要通过考核激励将群体奋斗的精神制度化的巩固下来。
比如，随着减员增效的大势，基层员工人数减少甚多，经常出现发货高峰期时人员不足的现象。此时当班人员就要发扬“分工不分家”的群体奋斗精神一起完成本班组任务。
通过阅读“以奋斗者为本”，我学习到很多人力资源的管理方法和思想，有很多实实在在好用的方法。我想，通过优化基层考核和管理，“以奋斗者为本”吹响集结号，一定会让基层员工活跃起来，让基层的奋斗者越来越多，让奋斗者们成为一个奋斗的群体。
《以客户为中心》读后感3
通过参加"我与董事长共读一本书"活动，利用闲暇之际阅读了《以客户为中心》这本书，深有体会。
认真做事，踏实做人，是为人处事之道。以客户为本，为客户服务，是企业生存之道。以客户为中心是很多公司推崇的宗旨，但秉承理念，想方设法来实践的却终归寥寥。而华为用近三十年的时间一直在恪守，一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商，我们不能认为这仅仅是依靠以客户为中心所做到的，但是这一定是在以客户为中心的理念推动下才能做到的，这也是我们所有企业所需要学习的。？
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他"以客户为中心"的真诚，以及不断进取拼搏的狼性文化。美国很多公司奉行股东利益最大化，却免不了崩溃的结局；日本奉行员工利益最大化的`宗旨，却已经很多年没有涨过工资了；于是华为公司始终坚持"以客户为中心",客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场。华为始终有一种危机意识，长期"坚持艰苦奋斗",能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得所有企业学习和借鉴的真理，其实所有企业的产品总归会流入到终端，这些终端或许是我们客户的下游客户，也可能是我们直接对接的终端客户，只有获得他们的认可，客户源才会逐渐壮大起来，这样的企业生存下来是绝对没有问题的。同时，要脚踏实地的做好客情服务和产品质量，以客户的需求作为产品开发的导向，不断地推陈出新，公司自然会立于不败之地。
作为一名散油业务，深知客户资源何其重要，如果能得到客户的支持又何其荣幸。所以在今后的业务中，一定会以客户为中心，把他们的需求作为不断改进的方向，诚诚恳恳做客情，踏踏实实谋发展。
《以客户为中心》读后感4
华为以以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗为主要价值观形态，坚持多年，终于让价值观指引企业发展，为基础连接一切。我原本认为，所有上市公司的价值管理对客户的认知都是清晰的、非口号式的便于执行的，读完这本书之后才豁然开朗：绝大多数把为客户服务、以客户为中心当作口号的企业，都离客户很远，根本不重视客户诉求，最后远离市场，被客户抛弃。
任正非在这本书里说了一个观点很重要，值得每一个创业者和有责任心的人思考。他说：客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他们。任正非用一个非常简单的买卖关系，深刻阐明了客户之于企业的重要作用。写到此也让我想到相声演员郭德纲的每次演出之前的`调侃：感谢各位前来观看我节目的衣食父母，是你们支撑起我的梦想，让我有了今天。衣食父母、唯一给我们钱的人等通俗易懂的词都在说明主顾关系：我们的价值是服务于客户，我们的存在价值是因为服务客户而得到体现!但凡懂客户的价值的企业家，都非常重视客户的诉求、意见与建议，也有非常之方法从服务、产品等各种形式中展现这样的重视。
华为基本法里有一个原则，不仅仅适合企业发展，更适合有责任心的为人处事，那就是首问负责制。首问负责制也是华为价值观中以客户为中心的主要着眼点和落脚点，基本含义是：任何用户咨询华为任何一个工作岗位的工作人员，第一个被咨询的人有义务对问题的解答负责到底。举个例子，客户问华为终端销售工程师关于交换机的配置问题，终端销售的人如若不懂，需要把问题转交给后端专家解决客户疑问(中间可能需要协调、跳转多次才能解决)，最后第一个被询问的终端工程师要对整个问题负责。由此，客户的每一个问题都会有很好的解答，用负责人的态度，为客户的每一个疑问、困惑和迷茫给出参考。
华为有许多优秀的基因，这些优秀的基因并非天生，而是后天学习而来。从接受IBM咨询服务以来，华为按照国际化标准要求自己，一步步取得举世瞩目的成就，这些成就给后来很多艳羡的期盼，更多的价值在于其成功经验被总结《以客户为中心》、《以奋斗者为本》等系列经典书籍，供后来者参考、学习。
一个学习的人永远不会落后太多，三五年里可能擦边很大，长期坚持一定可以超越自己、完胜自己!
《以客户为中心》读后感5
在当前十分激烈的市场竞争中，华为公司能够成为众多国产品牌中的佼佼者，其管理理念和经营思想是值得每一个企业去学习的。通读《以客户为中心》后，华为公司“以客户为中心”的企业文化深深震撼了我，让我在立足于自身岗位的基础上，有所感、有所悟。
每个公司都有他独特的发展历程，学习和借鉴一个企业的成功之道不能一味地模仿，也不能将发展经营模式生搬硬套到自己企业身上，而是要去学习他的企业价值观，学习他的灵魂。本书的序言直截了当地道出华为的企业核心价值观，它的.本质是围绕如何成为行业领导者，如何做行业领导者展开的。华为公司成立至今，三十年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动；坚持“力出一孔，利出一孔”的原则，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。
令我比较深刻的是华为董事长任正非的一段话，“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，利润只能从客户那里来，华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。”
回想九三集团的企业文化，其中“为社会提供健康产品，让每一个九三人都有成就感、归属感和幸福感”的企业使命，同样是以客户为中心的文化理念。百姓食用九三油品，百姓就是我们的客户，只有得到客户的认可才能证明我们九三产品是最好的，我们才能有成就感、归属感和幸福感。所以，客户的需求是企业发展的源动力，拓宽市场也是为了满足更多客户的需求。“为客户服务是公司存在的唯一理由”，这不仅是华为公司存在的唯一理由，也是九三集团存在的唯一理由，更是一切发展中的企业存在的理由。
整本书的字里行间都透露出华为时刻保持着“危机意识”，这来源于华为的成长经历。手机通信行业竞争是残酷的，华为自成立以来就面临着强大对手的挤压，稍不留神就会一夜崩塌。华为通过长期保持着危机意识，长期艰苦奋斗，胜不骄败不馁，充分认清行业的形势，才立足于行业之巅。这点也是值得我们企业去学习的，世界五百强的顶尖企业时刻都保持着警惕，何况是我们呢？我们每名员工更应该具有危机感和紧迫感。
作为一名九三人，我将始终保持奋斗者的姿态，牢记“三种精神”和“惶者生存”，坚持发展的决心、信心，做好本职工作。
《以客户为中心》读后感6
以客户为中心顾名思义就是顾客就是上帝，因为客户在我们这消费了，花钱了，所以我们要用尽一切办法服务好客户，满足客户所有需求，提供给客户所需的产品和服务（服务标准是：及时、准确、优质、低成本）并获得合理的回报来支撑企业发展。
从本文中深刻意会到华为由始至终主张都是以客户为中心，以生存为底线。客户需要导向优先于技术导向，不盲目创新，不孤芳自赏，紧贴客户需求，创新并不是一定要做出新事物，而是把行业内有的优点融合在一起，给顾客提供贴切的需求满足，更能成事。
管理管理是永恒的主题，华为的管理是标准化、程序化、模板化。没有优良的管理难以保持超过竞争对手的速度，未来战胜竞争对手的不是靠资金，不是靠技术，也不是靠人才，而是靠管理。在互联网快速发展的时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益，管理进步是我们企业有待提高的，也是我们向华为学习的重要部分。
注重售后问题，重视质量问题，提升品质，产品质量就是我们的命根子，本质目的是为了赢得客户的信任，当然出现问题不是问题，能及时解决问题，并不再出现同样的问题为关键。
文章中有说到：以客户为中心，反对以长官（老板）为中心。如果以老板为中心，从上到下逢迎、吹牛、拍马屁、假话之风就盛行。其实这个观点在每个企业都会有存在的，因为这是人的弱点，很难改变。但是我们企业目前来说做的还是不错，客观多于主观，就企业文化这件事来说，显然老板也是反对以长官为中心的'，也足以说明我们企业已经开始走出一大步了。
在这个竞争激烈的社会，我们稍有迟疑，就会失之千里，如果故步自封、拒绝批评，就不只是失之千里了。我们是为了面子而走向失败、走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去，只有超越。要超越，首先必须超越自我，超越自我的必要条件就是及时去除一切错误，就要敢于自我批判。
这段话我深有感悟，大错都是小错累积的成果，不管是工作中、生活中，都要敢于自我批判，保持危机感，时刻提醒自己，稍有不慎，我们就会粉身碎骨。如果我们每个人都能做到：每天的事情重复做，重复的事情认真做。我相信天厨梦离我们不远。
《以客户为中心》读后感7
最近一段时间读了华为公司的《以客户为中心》，感触颇多。华为能够在短短的二十几年里，从一个默默无闻的小公司成长到如今世界级的高科技企业，离不开他那以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的核心价值观。
一个强大的公司必须做到以客户为中心，需要我们从客户中来，到客户中去。华为的成长告诉我们，以优质的产品和服务打动客户，才能让公司更好地生存下去。物商集团也是如此，客户的利益就是我们的利益，要想让客户满意，要想有良好的客户关系，我认为只有一条途径，那就是坚持优质服务。为客户提供有效服务，在服务中找到工作的方向和自己的价值，成就客户就是成就我们自己。正如任正非所说：生意之道，不是用利己的方式达到利己的目的，而是用利他的方式达到利己的目的。
一个强大的公司必须在发展中不断提高自己的核心竞争力。只有创新才能在竞争激烈的市场中生存。华为是这样，其他公司也是这样。世界上唯一不变的就是变化。适者生存，历史上很多创始者最后变成了失败者。这些巨头的倒下，说穿了就是舍不得放弃既得利益，没有勇气革自己的命。创新虽然有风险，但是不创新才是最大的风险。对于物商集团来说，我们也要时刻保持一种创新的精神，包括制度的创新，经营方式的创新，人员考核的创新等。创新一定要开放，一个不开放的文化，就不会努力吸取别人的优点；创新一定要继承前人成功的经验，只有继承，才能进一步发展；创新一定要宽容失败，肯定反对者的价值和作用，允许反对者的存在。
一个强大的公司还必须具有规范的管理手段。如何通过有效的管理降低成本，提高生产效率，我认为最重要的就是将工作流程化。流程是一个团队做事的`基本原则，只有确立流程责任制，才能真正做到无为而治。将流程做到标准化、程序化、模板化但不僵化，是所有公司的奋斗目标。华为作为互联网行业领军者，他们可以通过IT实现企业信息化，我相信物商集团也可以通过IT建设，用互联网的方式将公司内部流程打通，使内部管理端到端简单、有效，过程透明，大幅度提高管理效率。
华为的强大值得我们学习，从这本书上，我了解到公司的发展要以客户为中心，客户的需求就是公司发展的方向。在发展的过程中不断追求创新，坚持艰苦奋斗，只有这样才能实现企业的长久生存。作为物商的一员，我会在工作中聚焦业务，简化管理，坚持艰苦奋斗，用乌龟的精神，追上龙飞船。
《以客户为中心》读后感8
“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，得利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。”这是贯穿华为业务管理的主线。
为客户服务是公司存在的唯一理由。其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的'唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此企业的日常工作都必须以市场为导向，不能偏离了客户价值创造的发展定位。我们的产品设计研发费用、生产成本、管理费用、销售费用等等，这些费用最终都要通过产品摊销到客户头上。客户并不傻，心甘情愿为产品付费，他的原则只能是能否给其自身带来价值或者价值增值。因此集团所从事的一切活动，最终都需要客户来埋单。
从现在开始东北地区的竞争将是十分残酷的，随着汇福、中储粮盘锦项目的开机、营口益海的扩产，这些都给原已饱和的市场带来沉重的压力，进一步加剧市场竞争。我们产品市场又该如何去保持和维护，这是摆在北方三厂每个人面前的残酷现实。要想集团产品在市场上保持原有地位、有更强的竞争力，我应该具备以下四方面的条件：供货及时、市场信息准确、产品和售后服务优质、低成本。这不仅仅需要销售人员全身心的投入到市场当中，做好宣导，做好调研，做好售后服务。在营销、生产并重的同时，生产及其他部门更要转变只管生产不顾市场的残余思想观念，上下、横向步调一致，齐心协力共同为客户服务。只有这样才能真正地做到以客户为中心。
要做到产品优质、低成本，一方面要不断对设备进行技术升级改造，引进先进的生产工艺，同时也要注重人员素质和技术水平的提高。另一方面要加强精细化管理，我们讲精细化管理并不等于与开发市场、维护客户对立起来。面对竞争，占领市场、维护客户和精细化管理并不矛盾，要把其有效结合起来。我们在积极挖掘内部潜力，节本增效、增强产品核心竞争力的同时，更要学会站在客户的角度思考问题，多为客户创造长期价值，增强与客户之间的黏性，形成长期的利益共同体。
只有真正把以客户为中心的理念落到实处，凝聚起全体九三人的激情与智慧，不断通过优质创新产品和售后服务来为客户创造价值以及价值增值，才能在与客户的共同成长中实现九三的长远可持续发展。
《以客户为中心》读后感9
这些年来，随着经济的快速发展，市场竞争日趋激烈，越来越多的企业开始重视甚至已经开始转变原有的、粗放式的经营观念与服务理念，以客户为中心或者以客户需求为导向的服务理念越来越受到企业管理者、业务人员的高度重视与广泛关注。
以客户为中心、以客户需求为导向的服务理念，说到底就是如何赢得客户的信任，如何通过用心服务赢得客户的忠诚。因为凭借“信任”可以换取彼此需要的最大满足，而凭借“忠诚”可以取得双赢甚至多赢的结果，所以，“信任”、“忠诚”无疑是商业社会最宝贵和最难以获得的东西。
现实市场的激烈竞争，企业需要的不仅仅是在口头上向外部客户展示“服务是一种生活方式”、 “适合的才是最好的”的理念，仅凭客户服务管理的理念不可能帮助我们建立客户信任，也不可能赢得客户的忠诚。这需要我们付诸行动，用心感受客户的需求，将满足客户的需求落到实处。
客户服务管理首先要明确的是所服务的客户对象是哪些。客户服务对象分为内部客户和外部客户。作为企业内部的管理人员，首先建立“内部客户的服务管理”应该是第一步，即在公司内部、员工之间建立起以“客户”为中心、以“客户”需求为导向的文化氛围。当然，就服务内部客户而言，首先要明确我们的服务对象是谁，才能保障工作的有效性*，避免盲目和出现工作缝隙。就本职工作而言，所面对的`内部客户对象首先应为营业区、三级机构，以真诚服务的心态保障其后援支持是服务的宗旨所在，举例来讲营业区业务系列及管理人员是我们服务的直接对象。通过本岗的服务切实帮助营业区推动业务的顺利开展及业绩的提升，满足他们的工作需求。明确了服务对象及内容下一步要做的就是确定服务的标准--真诚服务，用心服务，将服务落到实处。用心服务说起来是很简单的一件事情，但真正做起来就要对自身提出更高的要求，满足客户所真正需要的，并想到和做到他们所不能想到的，用积极主动的心态去回应客户的需求是最重要的。
一家新的公司，内外勤员工都来自于不同的公司，经历过不同的文化影响，面对新的工作环境、新的同事，以及外部的各种诱惑，心理上、思想上发生一些微妙的变化在所难免;日常工作中，往往我们会习惯于依照原有的经验应对、处理各种人与事，难免与公司规范、上级要求产生落差，与其他同事在工作上产生误解甚至摩擦，产生不信任或者影响彼此之间的正常关系。因此尊重与倾听是营造信任文化氛围、解决上述问题的关键。
《以客户为中心》读后感10
六年前，我工作的公司开始提倡重视客户体验，各个部门抽调了一些经理组成项目小组，集中解决一些客户提出的主要问题。当时开会的情形记忆犹新。所有参会的人对要解决的问题都是一头雾水，老板给了简短的要求以后，就把任务留给了项目小组。开会讨论提出了一些表面化的措施，可是说到实施的时候，每个部门都不希望承担更多的责任。回去以后，大家各忙各的，连例会慢慢的也都不参加了，后来几个改进项目都不了了之。没有清楚的方向，没有分配资源，没有强大的支持，也没有变更任何业绩考核指标，这次失败，大家都不言自明。我以前的公司是全球500强中管理相当不错的公司之一，这就是当时最初的尝试。
后来，公司意识到问题，专门成立了全球的客户体验部，将客户服务、服务流程设计和服务市场等几个直接关系客户体验的.部门划归其下。六年过去了，这个部门作了很多的调研，沟通，也实施了一些改进项目，但是据他们的员工说步履维艰，只做了一些边边角角，没有实质改进的项目。
从以上现象看，这次改革并不成功。分析原因，以下几点可能是主要的：
1、公司一向是以卓越运营见长的，原有的企业文化和行为方式都是支持卓越运营的，与以客户为中心常常产生冲突，而公司似乎并无意改变这种文化。举个简单的例子，客户提出的合理要求会增加服务时间，而公司的衡量指标仍然是工作效率，所以不管是员工还是管理者，都把客户要求放在第二去考虑。
2、组织结构是职能划分为主，客户体验部无法改变其他部门的行动。除了客户服务中心，与客户直接接触的更重要的还有好几个部门，那些部门根本不买客户体验部的帐，大家都是平级嘛。
3、地区总部支持不足。我不认为地区总部真的关心客户体验这件事情，中国市场营业额的增长才是最重要的。开始的时候，各个部门都领了一个以客户衡量为标准的考核指标，由于这个指标经常异动，无法清楚解释和找到原因，久而久之，变成了聋子的耳朵。而总部也对这个指标也并不怎么在意。
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