十年迷局伊莱克斯创业故事

十年迷局伊莱克斯创业故事

　　在拥有国际一流品牌的跨国公司中,伊莱克斯中国公司称得上是一个"另类",其战略和执行、目标和定位、授权和控制,长期处于一种"反复无常"、"不伦不类"的状态中.

　　1．随波逐流的战略

　　1996年的中国冰箱行业充满机会,伊莱克斯也兴冲冲地到中国"淘金",但是一来就遭遇下马威.由于仓促选择合资伙伴,很快陷于亏损.到了1997年,伊莱克斯已经陷入进退两难的局面,一方面是每天亏损30万的大窟窿,又找不到赢利的办法;另一方面想走也不容易,需要再付出6000万美元的撤退成本,与伊莱克斯在此之前的全部投资5.4亿元人民币相当,短短一年就"双倍返还",实在不甘心.

　　这时一个叫刘小明的前百事可乐中国公司总经理接过了这个烂摊子,开始了长达7年的"刘小明时代",而伊莱克斯则完全停止了投资,只是要求中国公司每年上缴一定利润,这种关系曾被称为"刘小明租赁伊莱克斯".

　　在"刘小明时代"的7年中,伊莱克斯在中国的业务完全是按照刘小明个人的战略来实施,伊莱克斯总部基本不干预,这就造成伊莱克斯全球战略和中国战略的脱节,在某些方面甚至背道而驰.当伊莱克斯重新定位中国市场和中国战略时,刘小明的历史使命就结束了.2003年初,伊莱克斯任命了一个澳大利亚人入主中国,开始推行全新的战略,要把伊莱克斯中国作为其全球战略和全球市场的一个有机组成部分,而不是象前面7年那样互相割裂.但是伊莱克斯运气不好,2003年适逢"非典",在转型期比较混乱和脆弱的时候遭遇强烈冲击,伊莱克斯付出了巨大代价;2004年,空调市场又不景气,伊莱克斯无法甩调空调业务的包袱.到了2005年,伊莱克斯总部失去耐心,再次更换中国公司的总裁.

　　前后十年中,伊莱克斯始终没有形成一个明确的中国战略,似乎总是被一股潮流所左右,始终身不由己.作为对比,伊莱克斯的主要竞争对手德国西门子集团在2000年就宣布在中国开始赢利,韩国LG电子也结束了"战略性亏损"阶段.而伊莱克斯在两个极端都做了不成功的尝试之后,现在反而陷入彷徨期.

　　2．反反复复的产品结构

　　没有明确的企业发展战略,就不会有明确的产品战略.刘小明主政伊莱克斯的初期,在冰箱方面取得了一些成绩,先后在1998、1999和2000年推出了三个系列的产品:"新静界"、"省电奇兵"和"自选冰箱".这些产品并不是和伊莱克斯欧洲市场同步推出的,而主要是为了满足中国消费者的需求,因此在产品方面与伊莱克斯全球市场脱节.后来,刘小明又开始相关多元化,陆续进入到空调、洗衣机、厨电、小家电等其他产品领域.由于伊莱克斯总部不投资,所以,还需要刘小明自己来解决资金问题.资金不足导致的结果是新业务成长速度过慢,迟迟不能形成赢利能力;在此期间,市场又发生了巨大变化,2002年,伊莱克斯中国的空调出现巨额亏损.当伊莱克斯2003年收回刘小明的权力后,也否定了刘小明的产品战略,新制定的产品结构只包含冰箱、洗衣机和厨电三大产品线,唯独没有空调业务,理由是"我们做季节性太强的产品".由于伊莱克斯中国的产品战略过于随意和轻率,迄今为止,除了最初的冰箱产品之外的其他产品均不成功.

　　3．逆向的团队建设

　　多数跨国公司在中国的管理团队都是从国际化开始,然后逐渐向本土化转变.而伊莱克斯却非常特殊,从1997年到2002年底,在"刘小明时代",伊莱克斯只派来了两个经理,伊莱克斯彻底本土化,刘小明及其亲信占据了绝大多数经理岗位,形成一个"刘家军".2003年,澳大利亚新总裁上任之后,原来的"刘家军"几乎全部走人,换上来的是各种肤色的国际人才和部分空降的外企经理.这种逆向的管理团队演化方向,凸现了伊莱克斯前期的过分放权,以及后期的矫枉过正.伊莱克斯在2003年以后的经营业绩还不如刘小明时代,这在一定程度上也说明国际化团队不适合家电市场的竞争要求.伊莱克斯没有三星那样的产品优势,如果管理团队再不了解中国市场,拿什么取胜呢?可以肯定,在未来5年内,伊莱克斯必然还要再经历一次团队转变,重新启用本土化的人才,从而再完成一次演变,这个演变是其它跨国公司在进入中国最初几年之内就基本完成了的,而不是在进入中国市场之后10年才开始做.

　　4．"夹生饭"的品牌定位

　　刘小明主政初期,由于当时公司亏损很严重、总部又不再投资,所以,为了尽快做大销量,不得已主攻低端市场,在这个时期,伊莱克斯中国公司利用了伊莱克斯固有的品牌势能,而不是去构建新的品牌势能.这个策略在一定程度上获得成功,伊莱克斯电冰箱销售量几乎呈直线上升,从1997年到2000年,其市场份额从0.41％上升至8.70％,产品销量几乎每年都以100％的速度增长.但是副作用也很明显,伊莱克斯的品牌定位逐渐低端化.当伊莱克斯在中国的"温饱问题"解决了之后,总部开始有了新的追求,希望把品牌在中国的定位重新回归到伊莱克斯应有的高度,即回归到金字塔身和塔尖,产品要立足于高利润产品区间.但是品牌的建设需要时间的积累,品牌定位的转变需要更多的时间,无法速成.由于伊莱克斯长久以来的"低端化"已经占据了消费者的"心智"资源,要想改变,难度不小.同时,伊莱克斯并没有为品牌的高端定位准备好匹配的高端产品,所以,"重归高端"说起来容易,做起来很难.实际上,正是由于"重归高端"的战略没有取得什么成效,而原来在低端市场的地位又被削弱,直接导致了2005年的总裁再次易人.

　　5．对比和结论

　　西门子把在中国的成功经验为两点,一是持久的信念,二是要把其在中国的生产纳入到其全球的生产体系之中.回顾伊莱克斯在中国的战略、产品、品牌、生产和管理团队,伊莱克斯始终反反复复,人为地制造出很多"畸形"的现象,使伊莱克斯成为一个"另类"的跨国公司.解决麻烦总比制造麻烦难,未来相当长时间内,伊莱克斯必将再经历一段蹉跎岁月.

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