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关于D电力工程公司成本控制的实践报告
D电力工程公司成本控制的实践报告
引言
在我国，电力行业也面临着前所未有的挑战，由于出口下降，环保力度加大以及产业结构调整，很多用电的大客户出现了停产、减产等情况，用电需求大大降低。同时，随着电力施工资质限定的放宽，资质较低的从事送变电施工的私营企业越来越多，造成电力施工行业竞争日益激烈。面对激烈的市场竞争以及高涨的人工成本，急剧波动的原材料价格，电力施工企业的获利空间越来越小。要想在萎缩的市场上有所作为，争取到更大的用户市场，获得更多的工程份额，逐步作实作强，实现企业效益最大化，必须从企业内部管理上要效益，内建制度，抓好施工成本的控制和管理。
一、D电力工程有限公司简介
D电力工程有限公司注册资本金3200万元，施工资质为[施工总承包]电力工程二级，可承担单项合同额不超过注册资本金5倍的单机容量在20万千瓦及以下机组的整体工程，220kv及以下送变电线路及相同电压等级的变电站整体工程的施工总承包。公司目前在全区六个地区设立了公司本部、龙源、天能、隆鼎、东宏、天源五家分公司。公司成立5年来，始终把工程质量放在第一位，牢把安全质量关，凭着公司领导和职工的共同努力，已经逐步成为电网建设的一支重要的施工力量。截止2011年年末，公司总资产14537万元，其中:流动资产12990万元，固定资产1172万元，所有者权益4670万元。从业人员1290人，其中管理人员82人，高级职称21人，中级职称85人，工程技术人员134人，来自于宁夏各区域供电局检修运行部门。
二、D电力工程有限公司工程成本控制现状
（一）合同预算部管理现状
合同预算部主要负责开拓市场，工程合同的洽谈、订立及有关资料的管理；负责编制工程预决算书；负责工程款的结算与回收；参与工程设备订货的招投标工作；负责检查、指导各分公司工程预决算的编制及工程款回收工作。由于人员配备不到位，预算人员顾不上到现场实地察看，仅由图纸、变更签证单、施工项目部提供的实际工作量来编制预算以及和甲方、外包队伍的最终结算。存在问题如下:首先，与甲方预算滞后，有时先施工后签合同；因为大部分为系统内工程，有时甚至没有蓝图就开始施工，因而造成目标成本失准，工程成本控制缺乏依据，无法对该项工程成本进行有效控制。其次，由于预算人员不足，与外包队伍的结算也严重滞后，由于事先没有目标成本做依据，又不注重收集施工现场成本资料，仅仅是在工程进行到一定阶段或结束时对已经发生的成本进行核算，此时成本已经发生，无法回头，才真正体会到“不算不知道，一算吓一跳”的感觉。
（二）财务部管理现状
财务部负责公司资金的调配、管理及核算工作；负责编制财务收支计划，并及时分解下达各类指标，检查各分公司对计划的实施情况，定期进行财务分析；负责指导监督分公司的会计核算和财务管理，检查各分公司财务制度的执行情况；负责工程成本的核算与分析；配合进行工程款的结算与回收。
由于合同预算部不能及时提供出工程项目的预算，造成目标成本空缺，财务部成本控制缺乏依据，只能就该项工程成本的票据是否合规进行审核，而无法审核该项工程成本是否应该发生，是否高于预算价格等实质问题，因而无法采取更加有效的成本控制监控措施，再加上项目部员工责任心不强，致使有些工程“低进高出”，亏损严重。以201x年“习黎线改造工程”为例，合同尚未和甲方签订，考虑到属于系统内工程，就在甲方督促下开工，合同与外包队伍签订“以实际发生结算”，结果外包队伍最终结算金额为19.6万元，而后来和甲方单位的合同价仅为8万元，造成该工程亏损严重。经过详细调查分析，原因如下:由于缺乏以预算为依据的目标成本，只好和外包队伍按照“按实际发生结算”的结算方式，外包队伍就以此为借口，雇佣了50吨吊车进行了立杆工作，仅吊车费就发生了12万元。而按照工程要求，使用十几吨的吊车就可以完成工作。究其原因是没有和甲方事先签订合同，缺乏目标成本，再加上外包队伍素质差，不诚信，因而造成工程亏损以及和外包队伍争论不休，无法顺利结算的结果。
（三）物资采购部的现状
物资采购部负责工程物资、材料、设备的采购管理工作；建立健全工程材料的入库、出库管理制度；负责工程材料的保管、发放、登记工作；负责施工机具、安全用具等的管理工作。
物资采购部材料管理不善，出入库手续不全，浪费严重。物资采购部负责现场材料、设备、施工机械，安全工器具的采购供应工作，由于缺乏严格的监督制约机制，不能在新工程施工过程中及时消耗库存材料，致使库房材料积压，不仅占用流动资金，甚至有些材料因保管不善，不能使用而报废，现场余料不及时回收，失散或丢失，造成很大损失。
（四）安全生产部现状
安全生产部负责公司安全生产与技术管理工作；负责工程任务的协调和宏观管理工作；负责审查工程施工组织方案及“三措”，并下达工程任务开工通知单；负责编制下达公司年度大修计划；负责组织和参加工程方案的讨论和图纸会审工作，并组织参加大型工程竣工验收和质检工作；负责工程材料计划的审批；深入现场检查工程现场安全和工程质量；指导各部门及分公司搞好安全生产技术及培训工作。
根据公司的“生产经营责任书”，安全生产部分解和落实安全生产指标；建立健全本单位的安全三级管理网络和安全各项规章制度；审核工程施工方案及“三措”，并下达工程任务开工通知单；深入施工现场检查施工安全和工程质量，纠正违章行为并进行处罚；严格执行“事故调查规程”，做好事故的调查、分析、处理和上报工作；协调工程施工的技术问题，组织工程施工的验收；组织危险性较大施工方案的讨论和制定；为施工单位和人员提供必要的安全防护条件并做好相应的管理工作。由于只注重工程安全和质量，缺乏工程成本全过程控制的意识。
三、D电力工程有限公司工程成本控制存在的问题
（一）管理人员责任心不强，缺乏成本管理和成本控制的意识
由于公司的主要管理人员都来自于电力系统主业单位，自身的优越感使得管理人员缺乏竞争意识。目前经济危机下，电力工程逐步萎缩，市场竞争日益激烈，企业的获利空间也越来越小，加强工程成本的管理是提高公司竞争力，逐步作实作强，实现效益最大化的重要措施，缺乏足够的认识。
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例如；2006年青铜峡风电二期基础工程开工时，由于材料管理员责任心不强，没有对库房内风电一期工程库存钢材进行认真核对，所需钢材全部对外购买，造成库存钢材积压，没有及时变现。后来由于钢材长时间存放腐蚀生锈，无法使用，造成了极大的浪费。
（二）缺乏责权利相结合的考核机制
公司在工资和奖金发放上，没有涉及对成本控制方面的考核，对成本超支、或者材料的浪费，没有很细分的、量化的、具体的考核机制。成本控制的责任没有分解、落实到个人，因而对成本控制起不到有效的约束。
例如:2006年青铜峡20MW风电工程，在竣工验收时发现其中线路部分工程电缆的实际使用数量比从甲方领用的数量少了700米左右，不知去向。主要原因就是由于库管员和现场材料管理人员的责任心不强，致使工程完工后，余下的电缆没有及时办理退库，现场也没有实物。电缆丢失或被私自卖掉，给公司造成3.5万元的损失。
（三）目标不一致，致使施工人员重生产，轻效益
由于公司没有将工程成本管理同各部门相关岗位职责相结合，没有建立起与工程成本管理相关的考核机制。因而，造成目标不一致。
例如，施工现场发生变更时，项目部按照变更后的方案积极调整施工以保证工期，忽视了变更签证的办理，造成签证不及时，给工程结算增加难度，延长工程款的回收。安全生产部只关心工程的安全和质量，对外包工程缺乏必要的监督，造成部分外包工程返工，加大了工程成本。
（四）施工组织安排不合理，导致成本增加
在施工过程中，项目部不能合理地配置资金、人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成，实际进行了两次、三次才能完成，从而造成返工；部分工序的顺序颠倒，增加了无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加。
（五）公司缺乏统一的对外结算标准
对外包队伍的工程结算标准不一致，造成了与外包队伍间的冲突。再加上预算员水平较低，结算审核人员责任心差，给外包队伍结算人为因素大。201x年3月北习派接金凤110KV线路工程，财务人员在结算会签单上签字时发现给一家外包队伍的结算价和合同价相差太大，提出了异议，公司为此成立了专项审核小组对结算重新进行核对，结果发现工程量重复计算，多结算14万元。
（六）材料计划、采购、验收、保管、出库制度不健全
材料采购中，无计划采购材料非常随意，超定额购买习以为常，材料采购计划报到安全生产部后，由于审核人员的责任心不强，审核不严。造成材料的积压或超支。施工现场剩余材料不能及时退库，不是被浪费扔在工地，就是丢失，造成材料上的浪费。
四、D电力工程有限公司成本控制的对策
（一）建立健全责权利考核机制，加大考核力度
公司针对各部门在工程成本控制中目标不一致，责任心不强的现象，将各部门与工程成本管理相关责任落实到各岗位，使得对各部门的考核有章可循，有据可查，健全公司的责权利考核机制。
公司根据各部门与成本控制相关责任制定了岗位职责，明确了分工，并作为对部门考核的依据。项目部内部使用《现场施工津贴管理办法》进行考核兑现。公司总经理工作部根据各职能部门承担成本控制责任大小，分别制定了详细的考核细则，与该考核相关的奖励主要包括提前竣工奖、优质工程奖等，它是成本控制得以实现的重要保证，在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制，如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导要加大对项目经理的考核，项目经理对各部门在成本控制中的业绩也要进行定期检查和考评，使之与工资奖金挂钩，真正体现多劳多得，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。
（二）制定合理的施工方案，严格过程管理
制定先进的、科学的、经济合理的施工组织方案，以达到缩短工期，提高质量、降低成本的目的，要改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理奖惩制度；加强技术教育和培训工作，提高施工管理人员的业务水平；加强劳动纪律，严格控制现场非施工或管理人员的比例，有效降低施工成本。对于外包工程，应当从以下三方面采取措施:
l)外包工程成本的控制，严格执行公司制定的《工程对外发包费用及管理规定》，根据本体工程所处的环境等因素，适当考虑变更签证。
2)项目的劳务分包，在工程量不是很大，能够自行安排施工的情况下，优先选择自己的人员承担本体工程，由项目部直接承担施工任务，并严格按照《现场施工津贴的办法结算。
3)强化安全、质量管理，项目部要牢记“安全第一，预防为主”的思想，真正树立安全、质量就是电力企业的生命和效益的观念，积极预防避免可能发生的安全、质量事故。对施工现场的危险点和关键点，要时刻监控，安全生产部人员也要到现场监督，牢固树立“防患于未燃的思想”。公司要制定严格的质量、安全奖惩制度，使全体员工树立起清醒的安全意识、质量意识，从源头上杜绝安全、质量事故隐患，严把工程质量关，避免返工现象，缩短工期，节省费用。
（三）向工程质量、安全、工期要效益
工程质量出问题不仅会加大返修成本，更重要的是会严重损害公司的形象，影响公司工程的承揽。而安全对于施工企业而言就是效益，就是生命。延期交工要支付大额的赔偿金，对施工企业而言工期也是不可逾越的红线。所以，工程企业要想从工程的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求，又尽可能降低工程成本。安全就是效益，首先要加强防患意识，保证参加工程项目的施工人员的人身安安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的重要课题，为了保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本，切不可牺牲安全盲目赶抢工期。
（四）及时竣工结算
对施工企业而言，工程技术、竣工资料及时交付甲方和归档，及时竣工决算和加强应收账款的管理是十分必要的。
(l)技术资料的准备与竣工决算的管理
合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，因此，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。
(2)加强应收账款的管理
工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与甲方联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。
（五）加强成本核算、分析与考核
强化成本核算管理，坚持预算成本核算原则，坚持实际成本核算的原则，提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。
（六）树立“战略成本”管理理念
战略成本管理是围绕经营战略而进行的成本功能扩展与创新[30]。代表了当代成本管理的方向。传统成本管理重在成本节省，而战略成本管理重在成本统筹配置，达到成本与效益的最佳比值。传统的成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、管理费等，而忽略了隐含的成本因素，如文明施工建设费，因此不能全面揭示工程成本的真正构成。如果一个施工企业能够在其工程管理上成功地运用战略成本管理，便有可能获取高于平均收益水平的利润，提高企业竞争力。
实践总结
如何降低成本，使企业利润最大化，是一个永远值得企业探索和研究的问题。工程成本管理是一项复杂的系统工程，不是一成不变的，需要调动各方面的力量，长期探索，不断改进。向科学管理要效益，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。
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